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记国际部先进生产者殷建新
发布日期:2010-4-13      编辑:      摄影编辑:      阅读人次:1995       【字号:

殷建新,男,19747月出生,水工建筑/工程管理专业,大学本科,工程师。1997年毕业分配到中国水电八局工作,供职于技术、质量和监理岗位;2002年起从事经营管理工作至今,曾参与或主持项目预决算、调价补差、工程招投标,历任分局(项目)经营部主管、副主任、主任、副总经,现任国际部印尼亚齐项目经营部副主任,主管内部经营、成本控制和二分局亚齐项目经营业务,参与分包谈判。

200877,殷建新踏入了梦寐以求的国际工程——印尼亚齐火电项目部,翻开了国际经营管理“具有挑战”的第一页。

一、锤炼修养,加强学习,实现目标,确定做常识型国际经营管理者而阔步前行。

爱党爱国,注重加强政治修养、职业道德学习和个人素质提升,认真学习邓小平理论、三个代表重要思想,用科学发展观武装自己的头脑,将理论融入到工作实践中。

在政治思想理论学习的同时,注重经营业务的深入钻研。经营管理,以企业和企业国际部管理程序和体系文件为引导,认真实行建造合同准则;同时,认真学习国际惯例FIDIC条款,了解当地的“建筑法”、“劳动合同法”,在不断学习中尽快适用国际工程的经营管理。

二、爱岗务实,总结经验,不折不扣,脚踏实地干好联营体经营工作。

第一,项目内部经营管理,负责项目经济活动分析和经营统计分析工作的实施。在项目领导引导下,按照建造合同准则,对项目进行了经济活动前期策划,同时,根据项目进展,定期做好项目的经济活动分析,调整项目的预计总成本,提高项目经营管控的预测能力;经营统计方面,因本项目为集团国际企业委托下组建联营体的管理模式,按照相关职能部门要求及项目生产经营需要,统计报表繁多,较好完成建造合同报表,项目经营月报、季报,国际工程月报等一系列报表的编制,为项目经营决策和上级管理部门掌握项目运作提供了可靠依据。

     第二,成本管理上,做好本项目的成本控制预算,着重几个方面:设计优化方面,在以满足主合同要求为前提,提议控制设计标准,与设计院沟通采用预算较经济的方案;分包成本控制方面,采用谈判技巧,降低分包成本,如场平分包价格从1.5亿千印尼盾降至3780万千印尼盾签订合同;另外,内部成本控制上,编制了《目标成本管理办法》,对项目收入与成本费用,拟采取自编的“项目成本监控操作系统”实行反映与监控,根据项目特点还有待进一步的改进与完善。

第三,信息管理上,进行了市场调查与研究,掌握当地建筑市场更多的基础信息,加强原始资料的收集和整理,并不断更新。

同时,利用工作之余,与造价管理界经验交流,其中,完成的《浅谈国际EPC项目的成本控制》在湖南省造价管理总站得到较好的评价。

三、任重道远,放眼国际,推动二分局步入国际项目,逐步实现项目土建经营管理目标。

企业坚定不移地继续实施国际业务优先发展战略,印尼亚齐项目,经过市场竞争,在项目领导引导下,推动二分局分包土建工程,土建分局在国内施工经验丰富,但国际工程刚刚起步,需要借鉴经验,取长补短。作为二分局进入国际项目的先行者,向分局项目提出了“依托国际部,减少从零开始重新学习国际业务的成本”,引导土建分局认真探索国际工程经营管理思路。

作为八局人,在亚齐项目,尽管有时身心疲惫,还不得不兼管分局项目的经营业务。作为土建技术岗位转经营的行内人员,对土建工作并不陌生,于是,大胆尝试,运用国内项目的经营管理经验,确定了土建项目的经营管理模式。土建钢结构分包,几经周折,最后在联营体领导支撑下,占合同工程量40%的钢结构制作部分在国内制作分包成功,较印尼市场分包降低了成本约1500万元。

印尼建筑市场活跃,但项目地处亚齐境内,社会环境复杂,具有一定实力的分包商考虑各种风险因素也要增加分包成本比正常市场价高出25%左右,在这种情况下,不得不深入建筑市场,遵照事先定下的“抓大放小,抢优弃劣,注重结构,突出效益”的经营原则,与原来考察了解到具有实力的分包商诚意合作:钢筋采购,直接去具有实力的厂家订购,不经过代理商,比市场价低200,000印尼盾/吨预定成功;混凝土生产供应商,经过长达一个多月的艰难谈判,说服了当地很有影响力的分包商进入项目施工,为土建和码头施工混凝土供应提供了保障;土建施工分包商,也即将签订分包合同。土建施工将按预定的经验管理模式有序进展。

求真务实、锐意进取,在国际部和项目领导引导下,还需不断研究工作中出现的新情况、新特点、新问题,围绕工作的规范化、制度化,刻苦学习,创造性地开展工作,为国际项目蓬勃发展尽绵薄之力!

 

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