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委内瑞拉区域本土化战略的实施和探索
发布日期:2016-1-29      编辑:李超      摄影编辑:      阅读人次:2167       【字号:

摘要:随着建筑企业国际业务的蓬勃发展,为适应新经济常态下的国际业务持续发展,建筑企业不但要“走出去”,还要“融进去”,本文以委内瑞拉圣坎高速项目实施经验,谈谈委内瑞拉区域本土化战略的决策、实施过程及后续探索。

关键词:本土化  战略

 

近年来国际业务蓬勃发展,建筑企业不但要“走出去”,还要“融进去”,为此企业成立了委内瑞拉区域企业,要求有条件的项目逐步探索本土化管理,大力推进项目履约本土化,人力资源本土化,降低项目成本,提高竞争力,保持国际业务的持续发展。下面对委内瑞拉圣坎高速项目本土化战略实施进行相关阐述:

 

1       决策背景

1.1项目基本情况:

委内瑞拉圣坎高速公路工程位于米兰达(Miranda)州,20143月中国水电国际企业和巴西Camargo Correa组成的紧密联营体作为总承包方与业主CorpoMiranda企业签订主合同,工程承包方式为EPC单价总承包,合同工期24个月,项目包括:4km现有高速公路的拓宽与20km道路的新建。

1.2 安全形势:

非传统安全形势严峻,项目所在区域是犯罪率高发区,高速公路项目跨度大,涉及的区域广且偏僻,施工区域盘踞着多股非法武装势力,枪击、抢劫、绑架、杀人等恶性事件时有发生,施工人员的安全防护很难全面到。

1.3 企业当地经验:

巴西企业Camargo为巴西老牌施工企业,在南美享有盛誉,该企业1978年进入委内瑞拉市场,在委有多年的施工经验,对当地劳务、法律、管理等方面尤为熟悉,积累了丰富的本土化经验。企业通过委内瑞拉新中心电厂、巴里纳斯重油、圣明多戈农业园等项目的施工积累了一定的当地管理经验,培养了一批熟悉当地事务的技术和管理人员。

1.4 外国务工人员的控制:

委内瑞拉近年来经济发展缓慢,国民失业率较高,政府为保证就业和维护社会稳定,严格限制外国务工人员数量,普通务工人员签证获取非常困难。

 

2       决策过程

鉴于上述等原因,同时考虑到借助Camargo企业在委国的施工经验,能提升自身在委内瑞拉项目管理水平,提高对当地管理、劳务、法律等的认识,降低项目成本,更重要的保证中方人员的人身安全,在第一次联营体董事会,经过联营体双方协商,同意本项目全面实行本土化管理,项目施工充分利用当地资源,全部分包,联营体组建专业团队进行管理。

 

3       决策的实行

3.1设计本土化

本项目的施工技术相对简单,当地设计多采用欧美规范,与国内设计标准有一定的差异,当地设计企业的公路设计技术已经较为成熟,且设计需要大量测量和勘测人员在偏僻的野外勘察地形,如果使用中方或巴西人员则很难保证安全。鉴于上述因素,联营体设计工作聘请了当地出名的设计企业ANSAR负责项目的设计工作。

3.2 施工本土化

施工全面实行分包,选择当地信誉好且实力雄厚的分包商实行,4km扩建道路主要划分为2个工作区域由2家当地土建分包商实行,20km道路土建主要划分为7个大的工作区域,由6家在当地声誉较好且实力雄厚的土建分包商实行,联营体安排专业技术、质量、施工管理人员和HSE人员等负责全面管理和监督,保证工程的进度、质量和安全。

3.3 人员本土化

整个项目以30人左右的中方、巴方管理人员为核心,带领100人左右的优秀当地管理团队,组织当地分包商总计超过2200人的建设队伍。

3.4 建立联营体管理体系文件

圣坎高速项目是企业首次与境外企业进行紧密联营,联营体的三家企业的管理体系不同,建立一套同时符合三家母企业利益,满足项目运行要求,符合当地国情的管理体系十分必要,也是项目运行的基础,联营体在巴西企业成熟的委内瑞拉项目管理体系文件的基础上,建立了一套适合于本项目的管理体系文件。为项目的中、巴、委等国员工提供统一的工作准则,规范和引导。

3.5 建立当地全员工薪酬和奖励机制

跨学问和本土化管理的一个非常重要的方面就是保证当地员工的薪酬和收入,为此联营体聘请当地专业结算员联营体根据当地政府和行业规定,建立联营体当地员工的薪酬制度和员工奖励机制(薪酬相对高于当地企业,以确保员工的荣誉性、稳定性),除正常的工资提升外,还定期对评选的各部门特别优秀员工进行超格提升工资。对表现较差的员工,联营体及时辞退或不续签合同,确保了联营体当地员工的工作效率和积极性。

3.6 加强沟通,促进融合:

管理和技术人员本土化,不是仅仅聘请当地员工,需要不断的沟通、了解和融合,才能促进整个联营体的管理水平的提升,为此联营体专门聘请了巴西一家著名咨询企业对项目管理把脉、提供咨询意见,并进行相关的跨学问管理培训授课,讲解中、巴、委三国之间的学问和工作习惯的差异,讲解如何打造一流国际合作团队,优化与整合联营体组织机构,完善联营体运行手册,以第三方的角色协助加强联营体内部的沟通,解决存在的问题,让联营体各方员工快速完成磨合阶段进入最佳合作状态,把项目团队打造成一支一流的国际化和本土化实行团队。此外联营体还通过定期举行联合聚会,为员工生日庆祝,节假日进行问候等,加强友谊和沟通。

 

4       效果及经验教训

4.1 设计本土化

联营体的设计符合当地标准和业主要求,到目前为止设计图纸都顺利通过监理和业主审批,业主对设计未提出任何异议也未加任何刁难。联营体聘请的当地工程师和分包商更容易理解设计图纸,避免了沟通和理解障碍,减少施工困难。

经验教训:然而设计本土化也存在一定的不足,当地设计企业效率较低,部分设计滞后,对现场施工进度和工程分包管理造成了一定的障碍。设计本土化过程中,分包商的选择一定要非常慎重,选择资质最好的当地分包商。

4.2 施工本土化

联营体充分利用当地资源,目前现场当地工人2200人左右,挖机、推土机等大型施工设备可用数量在500台套以上(其中可用挖机80台左右,自卸车超过200辆),分包商根据联营体的工作安排进行施工和管理,有效的保证的现场的施工进度,20141210日,4km扩建道路顺利竣工通车,获得业主和政府部门的好评。另外本项目是设备使用密集型项目,工期只有两年,大规模的资源如果从国内调配,将是一个非常巨大且繁琐的工作,前期投入将会非常庞大,且需要极长准备时间,后勤成本非常高昂,工程结束后处理也将非常麻烦,施工资源当地化,有效节约了施工和管理成本,使得联营体整体利润率得到保持,进度得以保证。

经验教训:全面分包过程中,项目的管理团队必须有较强的实力,能够全面管理和控制分包商的履约,确保施工安全、质量和进度满足要求。施工现场如果发现分包商能力不足,需要及时做出果断采取措施,如更换分包商,避免拖延,影响工程整体进度。

4.3 管理和技术人员本土化

4.3.1技术管理团队当地化

技术团队总计38人,其中当地员工30人,团队经理为巴西人,4名主管中2人为当地员工,主要成果:大量聘请当地工程师使得联营体可以与业主、设计及分包商在语言、习惯和技术等方面进行无缝对接,沟通顺畅,确保了分包商能够充分理解设计技术,保证了现场的进度和施工质量。

4.3.2 施工团队当地化

施工管理团队总计23人,其中当地员工18人,主要成果:聘请当地施工管理人员管应当地分包商和施工人员从语言和民族情绪方面更容易被接受,管理更加到位。目前为止未发生施工管理人员和现场施工人员争斗事件,现场整体施工处于受控状态,满足进度计划要求。

4.3.3 财务、采购和行政团队当地化

财务、采购和行政团队总计31人,其中当地员工24人。主要成果:(1)财务部聘请当地员工,有效的协助联营体与当地的税务部门妥善沟通,解决税务问题,如确定税率,分包商税款的代扣代缴,IVA税的抵扣等等;协助联营体与当地银行沟通解决开户和支付问题;协助整理和完善财务资料满足当地税务部门和审计要求。(2)采购部聘请当地专业人员,为联营体提供了更多的当地采购信息资源,加快当地物质采购进度,降低采购价格,在委内瑞拉物质贫乏时期,聘请经验丰富的当地采购员工尤为重要。(3)行政部聘请的当地行政助理,协助联营体招聘到当地员工;聘请的当地结算员熟悉了解当地薪酬制度,解决当地员工的工资和福利支付和人员退场问题;招聘的律师,协助联营体与政府部门沟通,解决联营体的各项与法律相关的事务,协助审查分包和采购合同,避免和妥善解决法律纠纷。

4.3.4 商务团队当地化

商务团队总计15人,其中当地员工8人,商务管理工作的当地化和本土化,主要成果:(1)当地的专业经营管理人员掌握更多的当地信息资源,可以在对业主谈判、分包商选择、价格谈判中给项目部提供更多的帮助;(2)当地专业经营管理人员拥有更多的当地分包商管理经验,可以更有效的管理好当地分包商;(3)在共同工作的过程中,通过向当地管理人员学习,可以让企业原有职工更好更快的了解如何做好当地经营管理工作,提高管理水平。

4.3.5 合同团队当地化

合同团队总计8人,包括经理在内全部为当地员工,专门负责处理与监理和业主进行沟通。主要成果:该团队的存在使得联营体与监理和业主关系融洽,进度款能够得到及时支付(合同第一阶段工程款已经全部获得业主和监理批复),业主负责的征地和拆迁问题能够及时妥善解决。

4.3.6 HSE当地化

HSE团队总计14人,当地员工12人,联营体非常注重当地的环境、安全和健康的各项管理规定。主要成果:HSE团队的本土化,有效保证了联营体在这个方面满足当地环境、安全和健康的法律要求,安全工作对联营体来说是一项非常重要的工作,由当地员工严格管理现场的各项施工安全措施,更容易被当地分包商和员工接受。

4.3.6 总体效果

1)降低成本,对于项目追求最高利润是联营体的根本动力和目标,随着我国经济的发展,国内人工成本越来越高,而当地的人工成本远低于从中国和巴西派员所需支付的人工费用,简单计算,联营体管理和技术团队总计130人(中巴30人,当地100人),按照中巴人员平均工资18000/月,当地员工2500/月,工期24个月,总计人工费用支出为1896万人民币,而如果130人全部为中巴人员,这总计人工费用支出为5616万元人民币,管理和技术人员当地化为联营体节约人工支出成本3720万元。另外当地采购和商务人员为联营体提供更多的优质供应商选择,通过比价和谈判等,降低企业施工成本。

2)提高工作效率,当地员工熟悉当地的办事事务、办事流程、法律和风俗习惯,语言交流无障碍,避免联营体工作走弯路,提高工作效率。

4.4 社会效应

项目全面本土化,一改以往企业项目劳务输出,抢夺当地人员就业机会的负面形象,首先项目为当地居民直接创造2300个以上的就业岗位,缓解当地就业压力,促进了地区的稳定,其次,中国和巴西企业是大型国际企业,当地管理和技术人员在联营体就业,薪酬相对高于本土企业,提高了当地员工的生活水平,通过交流当地员工的管理和技术水平也得到提高,提高企业在当地的企业形象和声誉。

 

总而言之,本土化战略实行策略顺利实行,可以让项目工作事半功倍,能进一步推进项目管理水平提升,降低项目成本,提升企业竞争力。但也存在极大风险,如果未做好妥善准备,匆忙实行本土化战略可能会造成施工,进度和质量无法保证,项目施工成本无法掌控等等负面效应。本土化战略首先需要多方研究,谨慎探索,不断的完善各项制度、工作流程和措施,建立健全有效的本土化管理体系,其次需要培养具有本土化战略管理经验的员工,逐步培养吸取当地优秀员工等,从而最终加速国际化业务的发展,使得企业正在成为成熟的跨国企业。

 

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