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国际工程尾工项目降本增效之我见
发布日期:2016-1-13      编辑:陈俊名      摄影编辑:      阅读人次:2360       【字号:

      摘要:尾工项目降本增效包含两个方面,一方面在“增”字上想办法,增加项目的盈利水平和毛利率,另一方面“降”字上下功夫,降低项目的成本及消耗支出。本文依据加纳布维EPC工程降本增效工作实施经验,阐述如何做好尾工项目降本增效工作。

      关键字:精细管理 强化实行降本增效

目前,全球经济仍处于国际金融危机后的深度调整期,总体复苏疲软,市场总体需求自发性下降;随着亚、非、拉发展中国家本国市场化程度越发成熟,欧美等发达国家重返传统市场、推行“再工业化”,我国低成本比较优势早已减弱,市场竞争更加激烈,国际市场整体已进入微利时代。

国际工程尾工项目主要是指工程主体工程已基本实施、且工程总体完工率达到70%以上的项目。目前八局国际企业境外在建项目约28个,据不完全统计其中已进入尾工项目多达16个,占比约57%散布在15个国别市场,横跨水电、火电、房建、冶金等不同领域,随着部分优质项目进入尾工阶段,部分项目索赔难度大,项目移交困难,成本增加,利润贡献率同比大幅下降,然而大家的管理资源高度紧张,经营规模、行业领域高速扩张、发展中国家政治局势、市场环境日新月异,稍有不慎,即有可能出现巨大的经营风险。项目管理精细化、标准化程度较低,“三次经营”实行不到位,使得项目运营始终处于较低层次,创利能力亟待提升。因此,如何加强国际工程尾工型项目降本增效力度,已逐渐成为广大尾工项目管理者的工作重心。下面依据加纳布维EPC工程降本增效工作实施经验,具体阐述如何做好尾工项目降本增效工作:

一、强化对EPC设计的管控和优化,发挥技术的先导作用

设计管控与优化是项目经营管理的重要组成部分,虽然项目进入尾工,但其作用仍处于龙头和先导地位。工程设计优化是基于服务工程建设业主的基础上,由专业承包企业利用其掌握的行业最先进的专业技术、技能常识,根据业主对最终产品的需求,通过对项目的性质、特点进行分析,在进度、安全、质量之间寻求最佳的结合点,并在过程中适度优化组合,使承包商和业主获取利益最大化。

自布维项目进行尾工阶段以来,项目在对工程尾水开挖、坝面修补、小厂房实施等施工过程中,经历了多个回合设计理念的碰撞和融合,体现了尾工项目设计方面的严谨性,也反映了各方对工程设计合理性和经济性的推敲与把握。其中在实施尾水开挖过程中,如果按设计院提供的开挖方案,由于开挖范围广、施工难度大,预计实施此项工作需投入直接成本约1200万美金,在经过优化开挖方案、优化施工措施、试行内部承包后,经初步统计实施此项工程投入直接成本约550万美金,直接降低成本约650万美金。其中承包考核中的油料与零配件实际消耗量比优化后的限额量还节余了46.87万美金。这既保证了工程的质量,又取得了业主对中国水电硬实力的称赞和满意,彰显了中国水电在非洲各国的品牌影响力。

二、严控EPC工程进度,提升工程履约能力

加强工程进度管理,确保工程顺利进行。尾工项目更应严格履行合同规定的工程工期要求,并制定详细的工程实施计划方案,按每季、每月、每周都要对整个项目进度进行一次梳理,检查工程进度的实施情况,并根据客观变化了的情况及时、有效地调整计划。

布维项目充分发挥干部职工个人的聪明才智,认真研究工程施工工艺,根据调整总进度计划,合理制定年度计划、季度计划、月计划、周计划、日计划和专项进度计划,科学安排生产,每月22日进行月计划讨论,每月25日后的第一个生产周例会上下达月计划,每周六下午下达周计划,每日下午调整次日计划,每一项计划都要组织工区主任以上的负责人进行充分讨论。至2013422日实现首台机组并网发电、20141127日业主颁发工程移交证、20151127日基本完成工程质保期相关责任。工程的施工进度获得了业主监理的广泛称赞和认可。

三、加大变更索赔力度,增加合同收入。

工程索赔是一项复杂的、系统性很强的工作,变更索赔的成功与否直接影响到工程项目的工期和最终成本。在项目进入尾工期后,变更索赔的重要性变得更为突出,是大家很多项目能否止亏解困,提升经营效果的重要手段。作为一个合格的项目管理者必须做到①成立项目变更索赔领导小组及实行小组,清理工程前期所有变更索赔资料并系统分析②了解合同条款中对变更索赔的优缺点,有理有据与业主进行沟通③对后续可能的变更或风险做好充足的准备。

布维工程暂定金总额为2.314亿美金,所有变更索赔收入将从暂定金中支出,但是由于工程采用EPC合同总承包,合同涵盖项目的设计、采购、施工及试运行等“交钥匙”工作,造成承包商的工作范围大、责任重等固有特点,业主对暂定金的使用和项目的变更索赔占有特有的主动权。尽管面临重重困难,但从项目领导班子、合同管理工编辑都非常重视变更索赔工作,通过仔细钻研合同条款、加大工程索赔力度,截止到20141031日签订项目7#补充协议时,完成全部合同暂定金的结算工作,累计实现自主变更索赔额1.14亿美金(剩余部分将作为业主指定分包或转付给业主进行实施)。累计实现变更索赔创利约3500万美金。特别是在合同约定索赔以外的索赔,取得了不菲的成绩,诸如尾水疏浚、坝体超开挖、发电死水位高程降位等索赔,项目积极收取变更索赔各种有利证据,化被动为主动,与业主进行有理有据的讨论,最终完成索赔1095万美金。

四、加快EPC工程移交进度,减少履约风险

一项工程如何实施最大效益,最直接反映在能否用最少的时间,投入最少资源完成项目的履约。其中移交业主是工程实施的重要里程碑,是承包商大幅度降底施工、人力等相关资源成本的重要手段。承包商要精于钻研合同条款,善于与业主进行有效沟通,了解工程移交的必要条件后,才能切实有效地展开相关工作。

布维工程于20134月实现首台机组并网发电,201412月实现全部3台机组并网发电,项目主体工程已经全部完工,工程已具体移交条件,剩余小厂房,尾水疏浚,工程灌溉、业主营地供水等尾工剩余工作,按照EPC工程合同条款,EPC工程是一个整体交钥匙工程,单一项目未完成,业主将不能颁发移交证明。因此,如何实现项目提前完成移交,减少工程尾工期间履约风险和成本是项目又一难题。因此,项目特组建工程移交团队,迎头而上,精诚团结,充分发挥水电湘军“肯钻研,吃得苦,耐得烦”的精神,通过如下几点与业主进行有理有据的沟通:

站在业主和市场品牌影响的立场考虑工程移交,积极解决移交后业主存的诸多困难;

项目主体工程已完工,3台机组已实现并网发电,工程已具备移交条件;

工程移交后,工程剩余尾工工作项目部仍将按期完成;

积极清理双方前期存在的诸多问题,并逐一解决。

经过努力,积极与业主协调,至20141127日顺利获得业主颁发工程移交证明。

由于工程灌溉、业主永久营地供水系统、场地绿化等尾工工作尚等完成,如按工程全面实现完工,至少要至20165月。因此,提前完成工程移交,不仅标志着项目全面进入质保期,而且直接降低了工程履约过程中诸如机组运行成本、工程资源投入成本的风险。初步预计提前完成工程移交,至少减少工程成本投入约850万美金。

五、提升项目内部精细化管理、积极开发“第三次经营”向尾工挖效益

工程精细化管理的最终成果都反映为经济效益,效益与每一位员工密不可分。大力宣贯价值思维,把增效、降本的原则贯穿于国际业务运营管理全员、全过程,建立以效益为导向的全员绩效管理制度,优化绩效考核体系。不仅要关注业务工作完成情况,还要考核业务开展所消耗的资源,并与同期社会平均成本作对比分析,制定改进绩效、降低成本方案和措施。

虽然布维工程是预计盈利的项目,但是布维工程在履约过程中仍然坚持厉行节约,精打细算,严格控制各项成本支出,不断强化精细管理,创新业务管控,提高经济效益,树立全员绩效意识和创效理念。逐步建立以效益为导向的全员绩效管理制度,创新项目业绩考核,坚持业绩导向,完善差异化考核体系。特别是工程进入尾工后,为提升项目管理水平,向尾工期挖效益,项目制订了多种切实有效的管理制度,积极开发“第三次经营”向尾工挖效益,保证了项目成本投入最优化。

——科学定岗定编定员,培训综合素质人才:随着加纳当地劳务技能水平逐步提升,剩余工作逐渐减少,为适应工程尾工期间工作需要,经与加纳总工会友好协商,双方共同制定裁员计划。另外,对自身管理人员实行合并部分岗位,实现一岗多责、一职多能,致力培养精外语、会管理、懂专业、具有较强跨学问沟通能力的高素质综合型人才。稳步推进项目定岗定编定员工作,使人员年龄结构、常识结构更趋合理,部门岗位设置更加科学,人员得到有效精简,工作效率有所提高。

——增强设备使用效率,加大闲置物资处理力度:随着工程主体工程已完成,仅剩余零星开挖工作,许多大型推挖装等设备已处于闲置状态。为适应尾工期间工作需要,对现有全部推挖装设备进行全面清理,制定合同尾工期间使用设备计划,提高设备使用效率,将闲置设备进行集中归放;与此同时,加大闲置设备出售及调拨力度。自工程进入尾工阶段,在2013年度陆续将缆机、拦合楼、大型推挖装、发电厂等大型推挖装进行拆除或停用,减少了设备安全风险的发生,其中发电厂拆除后,经与业主友好协调,后续尾工阶段用电更是采用厂房发电免费用电。经初步统计此种措施降低生产设备运营成本约120万美金。

——缩小规模,减少资源投入: 自工程进入尾工期间陆续完成机电仓库、物资仓库、办公楼、中方人员2#营地、当地劳务营地,并完成上述资源重组搭配,形成集中统一管理,降低工程安全风险,减少成本支出约80万美金。

——加强内部成本标准考核,推行工区内部承包: 推行项目内部经营考核制度,细化降本增效成本核算单元,责任到具体部门及负责人。为了充分发挥管理人员的积极性,积极推行尾工阶段施工工区的内部承包。

——加强当地劳务管理力度: 逐步减少当地劳务数量的同时,减少劳务加班时间,提高工作效率。根据加纳当地法律,劳务节假日加班为双倍工资,周六加班为日常工资的1.5倍。2015年项目部合理规划、妥善安排劳务加班时间,能不加班的坚决不加班,能够减少加班的,一定要减少加班,加强对各工区的绩效考核,提高劳务工作效率,严格管应当地劳务。

 

七、总结语

工程项目降本增效是企业创效的基本单元,项目成本管理的好坏,直接影响着企业的效益,关系着企业的生存和发展。“发展才是硬道理、赢利才是真本事”,创利是企业永恒的主题。国际企业在竞争性项目增多、总体价格水平偏低、人工成本及物价上涨较快的情况下,提质增效的压力尤为巨大。项目应切实贯彻“三次经营”理念,提升精细化管理水平,不断提高经济效益

尾工项目要把技术、人工、材料、机械等生产力要素和工期、质量、安全、环保等管理目标进行科学配置和管理。建议尾工项目要加强尾工管理,建立相适应的组织模式和激励机制,严格考核兑现,做到资料完整、干净彻底、不留尾巴”,降低收尾项目现场管理成本;加强项目后期变更索赔和竣工结算工作,做好资料整编,加强沟通,建立健全指标分析制度和成本数据库,不断提高项目管理者的综合素质,为项目建立良好的生产秩序服务。

 

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