永利yl8886永利yl8886 国际企业概况 www.yl8886.com 异域采风 丝路学院 企业邮箱
       您当前的位置:永利yl8886 > 企业业绩 > 正文
柬埔寨斯伦河水利一期项目管理初探
发布日期:2015-3-16      编辑:彭迪政      摄影编辑:      阅读人次:3288       【字号:

柬埔寨斯伦河水资源开发工程(一期)项目为不带融资的EPC总承包项目,本项目为中国政府优惠出口买方信贷,资金来源为中国进出口银行。实际就是中国政府为了加强对柬埔寨的友好关系,支撑柬埔寨农业生产,委托中国进出口银行贷款给柬埔寨政府投入本工程,建造出一个水利建筑产品,改善柬埔寨的水利条件。集团国际企业中标后委托给八局实施该项目。

工程位于柬埔寨西北部奥多棉芷省、暹粒省、柏迭棉芷省的斯伦河流域。工程主要任务是灌溉,兼顾防洪与生态供水。项目总投资为5350万美金。工程主要包括:拦河坝(长4.5公里,其中850米为混凝土坝,其余为均质土坝),库容约0.87×108m3。斯伦河两岸分别布置东、西两条干渠,其中东干渠全长38.114km,含支渠10条(总长47.55km);西干渠全长43.006km,含支渠7条(总长28.77km)。混凝土方量约30万方,开挖方量260万方,回填方量为320万方。

集团国际企业委托实施协议金额为4922万美金,同时协议金额中包含需要支付给第三方代理的咨询费用。由于包含设计,除非出现很大的变更,合同总价基本保持不变。合同结算方式为固定比例阶段性结算,对上结算内容工作量减小。在项目策划中,自营部分为枢纽的左右岸副坝及混凝土溢流坝、左右岸闸室,施工范围集中,难度不大,是项目部大部分人员都经历过的传统的水电站类型的施工,所占时间、合同份额、投入精力均较小。对于战线长达150km的渠道开挖、填筑、衬砌施工则采用分包方式,项目部供应材料,多家分包商在不同的桩号同时向上下游施工。渠道施工经验不足,战线长,施工点极多,道路条件差,管理不方便,产值占合同额过半,是质量、进度、成本控制的重点和难点。

 

一、项目目前进展情况

项目已经完成全部主体工程的施工,并通过了全部分部工程的验收,现在正进行扫尾,迎接最后的整体工程移交验收。项目初期经济分析结果预计会亏损,通过项目团队的多维度的努力,根据目前的实施情况,预计项目会盈利。

 

二、项目履约过程中遇到的问题及应对

1、柬埔寨气候对工程影响极大,实际可用工期为合同工期的一半。

柬埔寨气候为热带季风气候,常年高温。高温气候下对工人、混凝土养护有着极大的负面影响。柬埔寨不仅常年高温,季节也是半年旱季半年雨季,雨季期间柬埔寨平原都是一片汪洋,施工区域的平原大多只能看到道路和房屋,根本不能施工。同时,在雨季结束后一个月内土体内地下水褪去缓慢,开挖施工时经常渗水,边坡滑塌。在旱季快要结束时的一个多月内,也是雨水常常光临,开挖的土坑内又得赶紧抽水,翻晒,若准备的混凝土施工仓面未来得及浇筑,则仓面必须重新修面、压实,耽误至少半天的施工时间。为保证工程按期完成,针对最难、最占工期的渠道施工,项目部引进了多达12家分包商完成了近130km的渠道施工,也投入大量的管理人员来对分包商的质量、进度、成本进行管理。在场外道路、骨料运输等方面也相应投入了很大的资源。

2、没有柬埔寨土渠施工的经验。

项目部所有成员都只是做过电站、大坝等水电项目,习惯了施工范围集中,固定设施集中,设备资源集中,人员资源集中项目的实施,对于这种长达150km的线性工程经历较少,没有相关经验。同时,斯伦河一期的渠道也不同于大断面,大工程量的渠道施工(国内)。一方面是断面很小,开挖填筑断面在100平米以内,混凝土衬砌板也只有10公分厚,每家分包商的工作面也会长达2km以上。另一方面,因为工期的缘故必须多处开花,导致每个施工点的管理人员根本不足一个,只能来回跑,而且渠道施工多在田间,道路条件差,现场施工人员每天光上下班都要花去近4个小时,中午则只能在分包商处用餐。对于经验的不足,项目部采取借鉴、摸索、试验的方法。为了学到真经,项目部经理班子经常带领技术、施工负责人跑到其他省份的渠道施工项目去现场观摩、交流渠道施工经验。在摸索、实践上,项目部在开始渠道分包施工时,先要求一家有实力的分包商进行试验性施工,并反复讨论、改进施工流程、工艺技术,为后面多家渠道分包商的管理积累经验。在生产进入正轨后,也在不停的总结,每月召开生产例会,针对总结各家好的施工、管理、技术经验,指出各家不足,提出改良方案,制定整改目标,强调迅速贯彻到下个月的生产中。

3、柬埔寨土渠施工本身组织难度大。

战线长,又都分布在田间,旱天全是灰,雨天全是泥,到了雨季更是一片汪洋,连渠道都看不到。分包价格低,所以土方填筑必须就近用渠内开挖或者外坡的土方来进行填筑,一般不允许从远处借土。在雨季结束后一两个月内,土内地下水依旧丰富,开挖修坡时常出现渗水、滑坡的情况,必须开挖后及时衬砌,有时候来不及衬砌的就又需要挖机来回一两公里重新清淤、修坡。看起来简单,却对管理提出了极高的要求。在旱季快要结束,雨季要来临时,为了赶工期,只要不是天天下雨,施工就得继续,但是不知道什么时候就会来场雨。现场的水泥要赶紧盖住,不然就成了石头。而更麻烦的是已经修坡但未来得及衬砌的边坡仓面,若受了冲刷,则需重新修坡,若是边坡土质偏软,则成了一潭淤泥,要抽水,清淤,另外取土回填,时间和成本都被无奈地消耗掉。同时,旱季开始的时候,水太多,而旱季中间,因施工部位的转移,又太缺少施工用水。对此,项目部承担了一部分抽水清淤的费用,同时跟分包商反复强调工序的重要细节,强调加强开挖和衬砌的衔接。对于旱季用水,从第二个施工高峰前便开始准备在各已经施工好的渠道段内储蓄一部分用水,解决了大部分的旱季施工用水问题。

4、业主征地太慢,无法及时提供工作面

由于征地工作推迟,业主提供施工用地无法满足施工进度的要求,对部分征地居民补偿不到,影响工期安排,影响分包商工作面的安排,甚至导致一些工作面被当地村民阻工。由于柬埔寨政府土地赔偿款迟迟未到位,渠系施工时有遭到当地村民阻工及威胁,导致项目施工人员人身生命、财产安全都受到威胁,造成部分人力设备资源闲置浪费,增加了项目经营成本。针对此种情况,一方面项目部积极同柬埔寨水利部、财经部联系,配合当地县长、乡长做好村民的安抚工作,争取了一部分施工用地的及时使用。另一方面,项目部调整了分包商施工范围大小、施工部位,避免了分包商资源的全部闲置,减少了损失,保证了进度。

5、砂石料场不符合要求。

工程附近50公里范围内无好的毛料场,目前就近开采的料场质量较差,剥离工作量大,开采率低,且含薄层泥岩夹层,导致人工砂不能使用,骨料性能也不稳定、吸水量大、水泥用量高,且弃料、废料多,现今所有施工用砂及绝大部分粗骨料外购,极大的增加了项目经营成本。为保证渠道施工能使用自制的骨料同时确保工程质量,项目部一方面将自产骨料与外购骨料混合,另一方面增加了水泥的用量,增加了项目部的骨料成本。

6、项目所在地经济落后,技术落后,市场不成熟。

柬埔寨很难找到专业技术强的专业分包队伍。一方面,项目部为保证施工质量和进度,一半的队伍为国内的分包商,在柬埔寨有多年的施工经验,并有较强的技术和经济实力。另一方面,项目部也引进了一些本地的分包商,有华人老板注册的当地企业,也有柬埔寨人的企业。华人老板的当地企业基本都很好的完成了合同,也有两家企业因为管理混乱或者技术实力不够,项目部不得不及时与其终止了合同。在分包招标上,各分包商也没有相应的渠道施工经验,且都报价极高,招标方式根本无法实施,只能在先用一家分包商进行试验性施工,摸清处施工工艺和成本后测算出合理低价,再邀请各分包商进行议标。

7、分包合同价格偏低,合同实行难度大。

现行渠道施工分包合同约定土方开挖与填筑运距2Km内计量只计开挖或填筑(取其中断面大的),渠道工程为小断面开挖、修坡精度高,1.8美金/m3的单价实行难度大。项目部一方面需要进一步提升管理水平,保障分包管理顺利进行,另一方面采取“二枯”、“三枯”进度及质量奖励措施,以保障渠道衬砌进度及质量。

8、水损修复及新增防洪排捞设施成本高。

原设计渠道防洪标准偏低,也未充分考虑灌区村庄、农田的防洪排涝,导致雨季期间部分渠道因超标洪水淹没受损,直接增加了渠道修复费用的投入,同时为了弥补原设计的不足之处,需对原有方案进行修改完善,增加相应防洪排涝建筑物,也直接大大增加施工成本。

9、验收风险及可能存在的后续维护费用增加风险。

经多年和柬埔寨政府接触以及对柬埔寨市场其他工程验收移交情况的了解,柬埔寨政府有可能因非工程质量原因而拖延验收时间,导致项目部需持续对工程投入相应维护费用,即使工程顺利通过验收且平稳度过质保期完成工程正式移交手续,但只要企业在柬埔寨还有业务,柬埔寨政府也很有可能要求企业对本工程进行持续维护,本工程渠道防洪标准本身就偏低,若需持续多年对本工程进行维护,其维护费用难以估算。

 

三、经验教训及建议

1、项目团队精诚团结,充分发挥水电湘军“恰得苦,耐得烦,霸得蛮”的精神。

斯伦河项目(一期)是预计亏损的项目,所以必须得厉行节约,精打细算,严格控制各项成本支出。项目点多线长,分包商多,素质参差不齐,所以经理班子、部门负责人、一线员工,都得耐得烦。项目施工条件恶劣,生产高峰期就是旱季,柬埔寨的旱季近半年时间是烈日,地面温度能达到四五十度,出于经济考虑,设备配置也是尽量精减,雨季则是哪里都陷,哪里都很难去,各种的困难面前,就得霸得蛮。所以,在斯伦河项目,无论是二十多年施工经验的老员工,还是大家年轻人,都说这是经历过的最烦躁最辛苦最疲惫的项目。但是,在经理班子带头作用下,在老一辈兄长的亲身示范下,大家都挺过了这个项目艰难的3年,不知不觉中便以整个项目的团体体现了水电湘军的攻坚精神。不抱怨,不放弃,这次的洗礼,大家对困难和煎熬的接受能力,又大大上了一个台阶。

2、加强对设计的管理

据统计,EPC项目的设计还有前期勘探,影响成本70-80%。项目部作为EPC总承包商,不是业主,却有着“二业主”的称号,因为设计的问题EPC必须自己承担。以前的单价合同,设计变更,项目部作为施工方大多数时候是欢迎的,因为增加了更多利润的机会。可是现在,设计工程量增加,成本就要增加,但是总价一般不会调整。泥巴下面发现石头,地质变更增加成本,却没有价格变更。选线选错了,会冤枉增加数以万计的土方、石方,还有两座桥。料场勘探不到位,导致开采的骨料质量不够好,制造的砂子监理不允许使用,石子也必须掺外购骨料,这一下就亏损一百多万美金。图纸更不能提供慢了,不然分包商停工了没活干还得找项目部索赔。所以,项目部花了大量精力与设计沟通,给设计施加压力,投入了大部分技术力量参与设计的优化,以量争取盈利。EPC项目,就得从项目前期的勘探、设计方案、主合同的谈判开始全方面的参与进去,技术与经济相结合,不然很容易接到手的合同就利润低下甚至亏损。EPC项目,在成本控制上必须抓住“设计”这个龙头。

3、提高人文关怀,多举留住国际人才。

现在国际企业项目人员基本收入都已经上去了,但是年轻人才流失还是很严重,在无法提供更好的收入的情况下,增加人文关怀是个好办法。主要还是吃、住、行、休假各种福利等。比如说住,且说在国际项目工作了好几年的人,基本都能在长沙买套房子了,付个首付,公积金贷款再慢慢还。要花那么多钱买房子,就是为了改善居住生活条件。而国际项目的人员,基本上一年有10个月住的是项目的营地,而不是自己的房子。所以,很多人自己有着很好的房子,项目部的住宿条件却参差不齐,有砖房,有彩板房,有木板房,离大家的理想有很大的距离。最好是能统一最低的住宿条件,不让员工拿着高收入却无法改善自己的住宿环境。还有休假,半年一次的休假依旧太长,不仅有家的人想家辛苦,没老婆的男孩子也更加苦恼。以前的女孩子很淳朴,你人好,没多少钱也和你处。可是现在的社会很现实,女孩子也跟着现实,半年才见你一次面,你有钱人好,就算她父母答应,她也得掂量半天。而且现在真正的世界五百强国际企业基本都是3个月休息一次了。好的住宿、办公、用餐、休息等人文关怀,比直接提高员工收入有着更好的性价比。

4、员工也是资产,不可过度耗用。

国际企业项目扩张,人员跟不上项目扩张的需要,而斯伦河项目(一期)本来合同额低,更加配不足各个部门的人员。再加上项目点多线长分包商多,人员更加紧张,长期是一个萝卜多个坑。旱季施工期间,后方的人都抽去前方,搞技术的就一个,再加总工,搞商务的也是一个,再加总经济师。前方的人更累,每个点平均不到一个人,同时要管技术、质量、材料、设备、生产等等,路上要花掉快4个小时,中午还只能在前方吃饭。三年下来,大部分员工都是长期疲劳工作。斯伦河项目(一期)条件就是这么艰苦,没有办法,一期收尾了,所以雨季里还是给大部分员工放了长假,算是让员工好好的休息休息,缓一缓。张弛有度,才能持久。大家要以良好的状态,投入斯伦河(二期)的施工。

5、积极推行本土化战略。

增加本土化的比例,意味着同样多的国际企业管理人员,可以做更多的项目,更低的成本。在项目的管理团队中增加当地人员,每个部门需要的中方管理人员可以减少到一到两个,每个项目部需要的管理人员更少,同时柬埔寨工资水平低,项目需要的管理费用总额自然也就下降。同时国际企业因为规模扩张而导致的人员不足也可以得到大大的缓解,不至于限制规模扩张的速度。斯伦河项目(一期)因为成本以及管理水平要求的限制,并未引入当地的管理人员,二期时可以考虑如何安排。

6、做细做实分包管理工作。

抓好分包商质量管理,才更好抓住成本。人是有惰性的,项目部员工如是,分包商管理人员如是,分包商下的工人更是如此。项目部坚持管的严,在质量上不留讨价还价的余地,分包商的管理人员和工人,接受了,也就习惯了。可是,一旦项目部管理人员放松了要求,他们就立马跟着放松了,只要给办理结算款,他们就基本不会关心质量。质量不过关的,洪水一淹,雨季一过,要修的就多,质量好的,要修补的就少。而目前,设计的问题,施工的问题,雨水的问题,搅和在一起之后,难以单独再说是分包商的问题,修修补补都要耗费成本。真正是验证了抓住了质量就抓住了成本。

7、针对线性工程,设置灵活的管理制度,实施差异化的管理。

渠道施工,分东西两条干渠。各干渠上则分别有一位主任或副主任带领3名员工管理,每个人管理一个分包商所在的多个工作面。每个分包商所在的施工段相距至少数公里,往来很不方便。所以每个人员不仅本身管的工作面有多个,比如开挖、渠道衬砌浇筑、构筑物的施工等,要管的方面也很全面,质量、进度、技术、材料、设备调配、修路都要去管。如果同时全部都去管,必定要增加大量的人力资源和成本,所以必须有主次。把能力最强的管理人员,放到问题最大的队伍去,管理一段时间,顺畅了之后,再到其他问题大的分包商去。对每个分包商也是先抓质量,再抓进度,反复向各家分包商的管理人员灌输管理的理念。项目部就是要做好自己的管理输出,靠管理出效益,靠管理提升水平。

针对性的制度也很重要。合同单价水平低,把主合同中的开挖、回填揉合成一个开挖填筑的项目,且把多种施工工艺,如修坡、清表,也综合了进去。为了推进进度和保障质量,在二枯时,针对进度不够,质量保证率低的情况,分别设立了进度奖、质量奖。进度奖以各分包商单月完成长度计算,且完成的长度越长,单位奖励也越高。在干渠量大、支渠量小,导致规模效应、利润水平不一致的情况下进行了一定程度的平衡。在三枯时,依旧设立进度奖和质量奖。但是进度奖在考虑干渠施工接近尾声,各家剩余工作面已经不多的情况下,加大了进度奖的力度,且不再设阶段性差异。能力强的分包商,奖励更大,能力弱的分包商作出了进度贡献也有奖励。终于争取提前大半年完成了主体工程的施工。事实证明,这种争取是极有必要的,为150km的战线争取了半年多的设计修改、扫尾、修补时间。这半年保证了在洪水考验过后再进行修补、清淤、增加排洪行洪构筑物的时间,为工程顺利移交提供了保证。

8、人才培养,任重道远。

经常被人讲,大家是国际人才。可是实际情况呢,大家英语讲的少,因为天天在工地呆着只和中国人打交道,和柬埔寨工人则是用翻译,很少出去见世面。管理能力更是只能靠自己琢磨自己能做能吃苦,可是多管几个人,多管几个面,就乱成浆糊,更有甚者不耐烦或者逃避。沟通技巧缺乏,和其他部门、上司、下属、工人、分包商、供货商等等打交道的能力长期难以提高,一件事情总是说不到重点,反复沟通都还出错。处理自己情绪、下属情绪、上司情绪、同事情绪、分包商情绪、供货商情绪的能力都需要很好的锻炼。

再看我遇到过的其他国外企业的人员:一个韩国企业的管理人员讲着流利的英语和柬埔寨语,带着柬埔寨的高级技术人员,以一个私企的身份接了柬埔寨当地的工程,很多日本企业、韩国企业都是靠竞争力拿到很多的项目。而大家,现在基本只是从国电、华电、华能等中资企业接手工程,或者沾着中国资金的光,拿到援建性质的合同。少有见到大家去自己竞标拿到自由竞争的优质项目,也许只是我不知道而已。

我不知道国际企业总部的竞争力有多强,但是我知道自己的竞争力堪忧,大家少部分国际企业同仁的竞争力堪忧。我真心感到忧虑,虽然这话听起来有点好笑。目前,国企改革更是提上了日程,到那时,国企改革过后若是人员流动性、竞争性剧增,我会更加忧虑,那时,我还能保持这样的收入么,我会下岗么?当然,我如果保持努力,说不定还有更更好的收入和岗位等着我!

版权所有 ? 永利yl8886 湘ICP备05004984号
XML 地图 | Sitemap 地图