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关于国际工程人力资源管理若干问题的探讨
发布日期:2015-2-12      编辑:侯燕飞      摄影编辑:      阅读人次:3972       【字号:

摘要:加纳布维项目部是企业在海外承接的第一个大型EPC水电工程项目,也是企业在非洲区域的一个标杆性工程,在众多海外项目中堪称典范。随着企业非洲市场的不断开拓,“布维模式”也必将为其它新开工项目提供更多的借鉴。工程建设过程中,布维项目部在当地劳务人力资源管理领域做出了许多积极的探索,形成了具有一定代表性劳务管理模式,并在兄弟项目开始得到推广。目前,布维水电工程已经接近尾工,笔者试图将工程发展过程中人力资源管理领域所遇到的一些问题与广大人事工编辑一起探讨,并为企业在研究国际工程劳务管理等相关问题及制定决策方面提供参考。

关键词:国际工程 当地劳务 人力资源岗位规划 班组管理  技术资格准入 劳务本土化

 

一、概述

布维项目部自2008122日正式开工以来,高峰期的当地劳务用工量曾超过2100人,第三国劳务用工量(巴基斯坦员工)超过100人,因此除完成中方人员人事管理工作外,当地劳务和巴基斯坦劳务的管理成为人力资源管理工作的重心。

    布维水电站是一个大型的EPC水电工程项目,这就决定了“用工量大,工种齐全”是项目部用工的一个基本特点。为合理控制劳动成本,充分挖掘加纳本国人力资源市场,项目部招聘了大量的当地普通劳务和技术工种,但由于加纳本国人才市场发展的滞后,一些特殊工种十分奇缺,严重影响了工程建设的进度,故通过引进巴基斯坦劳务即第三国劳务作为用工辅助。从以上情况大家可以看出,布维项目部的人力资源工作涉及中方员工、当地劳务、第三国劳务等多方劳务的管理,在各国际工程人力资源管理工作中十分具有代表性和广泛性。下面大家重点探讨一下当地劳务的人力资源管理工作。

 

二、布维项目部在劳务管理过程中所存在的一些问题

    1、劳务人力资源岗位的规划不够细致

    人力资源岗位规划是人力资源管理的一个重要前提,它遵循“因事设岗”的原则。清晰的人力资源规划体系是招聘、薪酬管理、劳动合同管理、裁员等环节顺利展开的必要前提,同时对劳动成本的严格管控也能起到良好的促进作用。

    在平时的用工管理中,通常是工区或部门向人力资源部门提供用工计划表,经分管领导审核后报项目经理批准,最后人事部门方可进行社会招聘。从此程序上来看,并无大的问题。但从人力资源岗位规划的概念仔细斟酌,就会发现一张用人计划表就代替了人力资源规划的作用,未免太过于粗放。人力资源的规划体系应该是随着项目部工程建设进度不断调整的一个过程。那么首先要建立一个完整的岗位规划体系,这需要人力资源管理部门、工程管理部门以及前方作业工区相互配合才能完成,待摸清了工程量以及具体的施工需求,就可以确定所需工种的种类以及相关岗位数量,如此便可建立一张清晰的人力资源规划体系图。当然随着工程建设的情况,人力资源岗位的规划也要不断进行调整、更新。

2、部分中方管理人员的语言能力及素质有限,在管应当地劳务时容易出现沟通及实行力上的偏差。

布维项目部是中国电建集团驻加纳的代表性企业,同时也是水电八局在非洲开拓市场的先驱,大家应该把将自己定位成为一个国际工程施工管理企业,而不是单纯的施工企业,这就对中方管理人员的素质提出了较高的要求。

作为在加纳的外企,大家的中方员工在语言能力上应该达到较高的水平。但从目前实际的状况来看,部分中方人员在语言能力上还达不到相应的工作要求,他们与自己所管辖的劳务仅能做简单基本的交流。因此带班人员交代给劳务的工作任务由于沟通不善而出现偏差,或者项目部下达的一些有关劳务自身利益的政策也不能很好的传达到劳务本人。沟通不善的代价是非常大的,原本正式的沟通渠道由于中方人员的语言障碍受到“堵塞”,取而代之的是非正式的沟通渠道。一些别有用心的劳务就会充当他们中间的信息传播者,将歪曲后的政策信息传达给其他劳务,这对于企业在当地所树立的良好形象是一个巨大的损失,有时甚至会造成恶性的阻工事件。

另外,由于境外项目的特殊性,中方人员进场后需尽快完成从“Labour”到“Boss”的角色转变。部分中方人员进场后并未清晰的认识到自己在工作中的定位或者未能成功的完成角色的转变,忽略了自己的管理职责,缺乏大局观,这在关键时刻会影响到项目部战略目标的实现。

3、仍需通过改善班组建设的来加强当地劳务的管控

当地劳务的管理工作非常重要, 管理的效果是直接影响项目能否顺利实施的重要因素之一, 直接影响项目履约问题。项目部要求各用工单位必须下大力气做好此项工作。布维项目部目前对当地劳务的管理实行严格细化的班组管理,每个劳务的管理责任落实到具体的中方人员,保证有问题后可以迅速找到劳务本人进行处置,提高劳务管理的效率。

布维项目部在高峰期时的用工量曾超过2100人,经过几轮裁员后,用工量仍保持在相当的数量,大批量的用工带来的问题就是管理及沟通上的难度。而细化的班组是解决这一问题的良好途径。如某工区在2013年的平均用工量是300人,中方员工的数量为15人,如果300名劳务仅由几名中方人员管理,其他中方人员仅仅是用工者,那么管理起来就有一定的困难,如果将300名劳务指定给15名中方人员共同管理,也就是说每个中方人员只管理20个劳务,这就会把繁重的管理责任均摊给每个人,管理起来就轻松了很多。通过班组的建立,人力资源部门在对人员异动进行统筹管理时也更加省时高效。

班组管理的作用已显而易见,但仍有许多功能有待开发利用。如可以将班组建设与人力资源岗位规划有机结合,根据班组的施工量及进度确定班组的人员编制规模,这样可以有效的控制人员冗余,节省劳动成本,提高工作效率。另外,项目部尾工期的裁员计划也可以班组为基础进行裁剪,当中方人员分流后,其管理的班组也可随之撤销,当然班组内一些表现较好的可考虑留用,这样的裁员方式目的明确,也更容易让劳务从情理上明白裁员的缘由。

4、正确恰当的处理与当地工会组织以及政府部门的关系

    由于政治、经济体制等因素的差异,加纳当地工会组织及政府部门在定位与行使职能上与国内相应的机构有着一定的不同。当地的工会组织相对于国内而言较为强势,这是由于工会主席是由工人直接选举出来的,因此他们会最大化的为工人争取利益,有时为了博得工人对他们的支撑,甚至失去理智。加之当地劳务学问素质较低,他们更容易相信工会的说明,有时也会被误导。故大家在与工会处理关系时,不能一味追求维持良好的关系,更重要的是坚持自己的原则,做到有理、有利、有节。严格按照项目部与工会签订的工会协议来处理问题,将劳资双方利益控制在合理化的范围内。同时,大家应与工会保持良好的沟通,积极听取他们对项目部劳务管理的建议,了解工人的思想动态,及时化解矛盾,将罢工、阻工等恶性事件消灭在萌芽状态。

在与劳动局、社保局、人权委员会等相关政府部门打交道的过程中,应积极的研读当地法律制度及政府规定,严格按照加纳劳动法案、社保法案处应当地劳务事务。人力资源办作为劳务对外事务处理的直接对口部门,应该系统的学习和熟知当地的劳动、社保法律、法规,并且为项目部高层管理者提供相应的决策依据。但从目前的状况来讲,大家还处在法律、法规学习的初级阶段,不能系统、全面的掌握和运用当地劳动与社会保障规定,常常处于被动的接受状态,增加了项目部劳务管理的风险和成本,因此人力资源从业者应尽快提高自身业务水平,积极探索劳务管理的规律和方法。

5、需不断完善当地劳务的筛选、培养、留用机制。

加纳在全世界范围内属于仍欠发达地区,劳动者的素质较低,成熟的产业工人非常少见。大多数劳务在进入布维项目部之前没有大工业生产的经历,因此他们在技术水平、安全意识、团结协作等方面的与国内工人存在较大差距。为解决用工中的实际困难,项目部着手在劳务的筛选、培养等方面建立了一套自己的体系。

首先,每个新招聘的劳务都会有三个月的试用期,在试用期内,除了对劳务进行必要的安全、技术培训外,各部门也会对劳务的出勤率、实行能力、团队精神、个人品德、技能等方面进行严格的考察,待试用期结束后决定其去留;其次,对于表现优异、无不良记录的员工,项目部会以提级或转岗的方式作为对其个人能力的肯定,增加员工的荣誉感和对项目部的忠诚度;最后,对于长期为项目部工作、对工程建设有较大贡献的员工,大家以评选优秀员工的形式作为嘉奖,增加员工对于企业的认同度,同时也在其他员工中树立良好的榜样。建立一个严格的劳务筛选、培养、留用制度对于维护项目部劳务队伍的稳定性具有重要意义。

6、技术工种的资格准入制度有待进一步的改进

    加纳本国除驾驶等少数技术工种外均没有建立一套完整的从业资格认证体系,很多工人在进场后并无相关技术认证,导致项目部在技术工种的用工上存在一定的困难。为保证工程建设的需要,项目部在这方面也做出了一定的尝试。根据不同工种的工作内容,项目部组织各单位定期对劳务的技术操作水平进行考核,根据最后的考核的结果,给劳务在技术工种上予以定级,定级的形式主要体现在级别和工资的调整。

    目前的资格准入制度虽基本满足了用工上需要,但从用工管理的角度考虑仍有改善的余地。首先应建立项目部当地劳务技术工种等级评定委员会,委员会成员由技术部门、质检部门、前方作业工区负责人组成,负责日常对劳务技术水平的考核评定;劳务通过考核后,颁发相应技术资格等级证书。系统的评定制度有利于将技术资格认定与工资管理剥离出来,同时与工资管理相辅相成。另外,从工人的精神需求层次讲,持有证书增加了他们自身荣誉感,提高了社会对于他们的认可度。

 

三、对于当地劳务管理的一些合理化建议

1.强化和改善以班组为核心的管理模式

坚持贯彻实施“谁用工,谁管理”的当地雇员使用原则,以中方班组管理人员为主导,同时将每个班组选定当地工工长作为管理的辅助,采取以“当地工带当地工、教当地工、管当地工”的模式, 中方管理者进行查漏补缺,严格监督过程管理,布置和引导工长的工作,分配给他们具体任务,提出任务标准、工作量,给予当地工管理者一定权限,鼓励他们行使职权,严格管理,提高工效,积极处理现场份内的事务。

    中方人员在过程控制中严把考勤关、工效关、技能培训关、劳动纪律关、工器具使用管理关、工长任务细化、落实关。要求管理工作中有落实、见实效,满足现场用工要求。项目制定了当地工管理相关规定, 督促各用工单位认真贯彻实行。在实行过程中发现问题认真处理, 不躲避、不迁就、不积压问题,妥善地化解矛盾,有理有据地进行疏导、教育和引导,通过管理制度的落实来规范雇工行为, 明确可为和不可为界线, 规范地进行现场管理。

2、加强沟通交流, 提升管理水平

除了定期对中方员工进行必要的语言培训外,项目部也应经常召开雇用工管理座谈会。各用工单位结合用工中积累的经验进行有效沟通和交流,反映用工中出现的棘手问题,针对提出的问题积极献言献策,最后项目部将有价值的建议或管理方法以下文的形式向所有单位推广实施。

各单位在现场管理中也应注中方员工管理水平的提高,培养严格、严谨和人性化的原则, 严禁粗暴式、简单化的管理方式。同时, 在管理过程中逐步建立良好的合作关系, 各用工单位应及时向项目部层面或者相关职能部门反映现场管理中所出现问题。通过项目层、作业层的通力配合,方可将劳务管理这盘棋下好。

3、人力资源规划与班组管理有机结合,合理控制劳动成本

    人力资源规划是一个长期、系统、全面的动态管理过程,需要项目高层管理者、人力资源部门、工程管理部门、作业工区、班组等多方、多级参与管理。由于班组管理实行的是中方人员带班制度,因此确定中方人员的岗位编制是起步也是关键,只有理顺了中方人员岗位的管理,才能对当地劳务的数量进行有效的控制。

根据项目部工作的实际情况,由人力资源部门牵头,每季度召开一次人力资源岗位规划会议。会议中,人力资源部门记录工程管理部门、前方工区关于岗位规划的意见。经过协商后,由工程管理部负责工程量的编制,经项目领导批准后,工区根据分配的工作任务量确定班组的数量、规模、编制,报工程管理部门、人力资源部门审核,后由人事部门做出人力资源岗位规划报表,再交项目经理审批。最后,根据批准的人力资源规划报表进行招聘以及人员异动管理。

4、不断探索人性化、本土化的当地劳务管理模式

项目部在当地用工管理上, 正在积极探索当地人性化、本土化的管理方式, 用环境陶冶员工, 用学问提高员工, 用方法激励员工, 用关爱凝聚当地劳务的综合管理新模式, 收到了良好的效果, 为当地用工管理积累了经验, 初步做到海外项目人力资源本土化。

1)以“人本”理念管理和使用当地劳务。关注雇工的思想动态、个人诉求、营区及后勤生活等关系到员工本人利益的事情,消除隐忧,解除员工因个人不满而造成的不必要停工、怠工等。加强雇工营区生活便利设施的维护管理,要高度重视营区内的不良动向,特别是暴力倾向,及时发现,及时解除。另外利用员工中较有威望的职员或工长,做好政策的宣传以及舆论的引导也是必要的。

2)利用经济杠杆作用调动雇工的积极性。充分合理地对待雇工涨工资方面的诉求, 以员工平时的表现以及考核的结果为依据,客观地评价聘用期内雇工能力、素质,对于确实优秀的, 充分进行量化考核认定后, 报项目部主管领导审核批准提级或加薪。

3)要发挥劳务中骨干人员的作用,培养一批中坚力量。要把职员、工长的作用发挥出来,全面实施以异制异的管理手段, 用劳务骨干出面化解矛盾和纠纷,在骨干的带领下提高工作效率。

 

四、结语

加纳布维项目部自2008122日开工以来,使用当地劳务达到了6500人次左右,

人员流动性大、劳务纪律性差、特殊工种资源匮乏是项目部在管理劳务过程中所面临的一些主要难题。项目部根据加纳劳动市场的实际状况因地制宜,正确面对劳务管理中的难度,全员参与管理, 通过近7年时间的用工管理探索,不断总结经验,化解劳资双方大的矛盾,同时不断改进和完善了招聘、考核、薪酬、激励、裁员等多个程序,提高了劳务队伍的质量以及稳定性。目前,项目部使用的当地工人发挥了应有的作用,对项目部实现重要节点工期目标起到了积极地作用。同时,项目部积累了当地工招聘、管理、使用等多方面经验,为项目节约了人力资源费用,降低了用工成本,为工程发电、竣工及移交做出了有力的支撑。

 

 

 

 

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