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试论海外项目学问建设难点及解决办法
发布日期:2014-6-25      编辑:赵清风      摄影编辑:      阅读人次:3650       【字号:

       海外项目与国内项目不同,首先项目所在资源国对外合作政策不同,办事效率高低不一,政府的信誉度、清廉度千差万别;其次,施工要求,办事程序,设备采购方式也与国内项目孑然各异;外加语言不通,项目人员之间流动较为频繁。当企业跨越国界进行经营时,面临的不仅有民族学问的差异,还有各项目之间学问的差异。

       跨国企业在异学问环境中的生存和发展,不仅取决于母国与东道国两种实物资源的组合状态,而且更重要的是要融合两种企业学问资源。而项目学问更是作为企业学问的先行者和最终体现,尤其需要因地制宜,结合当地情况和企业自身情况作出调整。因此,要在固定的时间内既能让海外工作人员具有强大的工作推动力,完成规定的义务工作量。又要建设具有高度适应性的跨学问的项目学问,打造固定的管理模式,节省管理成本,塑造SINOHYIDRO海外品牌,是我企业目前面临的一个较大难题。

        以下小谈几点笔者对海外项目学问建设的难点及解决办法,希翼能对企业海外项目学问建设起到一点参考的作用。

        首先谈谈企业学问建设的外在因素影响。跨国经营企业在东道国往往面临着与母国有明显差异的社会制度、价值观、经营观念、管理风格、行为习惯等。这些差异会导致企业管理中的混乱和冲突,成为企业学问建设的难点。在企业学问与当地学问冲突与并存的条件下,是非曲直和信念等价值观上的冲突首当其冲。只有解决双方学问在意识形态上的差异,才能和谐共处,营造良好的工作氛围并将其转化为工作动力。

        笔者曾有幸在位于法国布列塔尼省的一家名为LOITIE酒厂有过短短2个月的工作经历。该厂本是一家濒临倒闭的气泡葡萄酒生产厂家,这类厂家在法国多如牛毛,制酒技术人员一般都是家族传承,一般不会有太高的学问水平。同时雇用当地教育程度较低的雇农负责葡萄园的种植工作,规模相当于国内的大型生产作坊——整个厂区加上葡萄园不过30多亩地。生产出来的葡萄酒一般都只在当地市级超市销售,虽然销量不错,但是由于在法国竞品繁多,葡萄酒种类数不胜数;外加销量与收成及当年葡萄品质息息相关;而这种起泡葡萄酒附加值较低,导致当地葡萄酒生产企业生存比较艰难,大多只能勉力维持。后来不知何故,一个中国民营企业突然注资收购了该厂近半数股份,还接连兼并了周边几家更小同样濒临倒闭的酒厂的葡萄园,注册成立了TOITEI企业。

        当时笔者利用暑假时间,作为该酒厂中方赴法员工的翻译,也略微参与了该厂初期的一些新制度的制定和融资后的初期工作。酒厂采取股份制合作形式,中方约占40%,负责运往国内营销,法方约占35%,负责葡萄酒的酿造和口味技术的创新。其他各小酒厂的种植园约占10%,几方共同负责葡萄园的培育与种植工作。

        虽说笔者在LOITIE的工作时间不长,但是对该厂中法双方员工作态度和工作方式对比却映像颇深。个性散漫,追求求享乐的法国人与兢兢业业,吃苦耐劳的中国之间的价值观存在巨大的反差。法国员工平时几乎从来不遵守上班时间,除非葡萄园打药,嫁苗或是新酒装桶,压气等重大节点,迟到半个小时是正常的事。一般还要在休息室喝上一杯加浓糖浆的咖啡,10点半才陆陆续续悠悠哉哉开始上班。但是下班时间却实行的一丝不苟,4点钟便开始收拾,端着咖啡看着钟数时间。而中国员工确是早早8点不到便三五成群来到办公室,往往晚饭后还加班至深夜。久而久之,中国员工对此抱怨非常,大感不平。每次开会中法双方管理人员都会针对这个作息制度这个小问题争论不休。

        由此看出,法国员工大多以个人主义为价值取向,鼓励发展个性。而中国员工则大多以集体主义为价值取向,强调管理中的“人和”效应。两者之间价值观的巨大鸿沟外加法国员工莫名其名的心理优势及语言不通等原因,让双方很难融洽的在一起共事。这个问题曾经让中法双方的管理人员头疼不已。虽说最终在双方共同制定严苛的制度管理之下各司其职,但是双方基层主管矛盾颇深,尤其是法国员工觉得中国的“古板程度”相比德国人犹有过之(法国人非常鄙视德国的古板作风),认为中国员工太过于墨守成规,不知变通。而中国员工总觉得法国员工吊儿郎当,一副“我就这样你奈我何”的倨傲表态。员工之间互相背地指责,推卸矛盾。双方的合作从最开始的分工明确,各司其责,渐渐从心里上的抵制开始变得混乱不堪——中方人员带着情绪工作,态度明显没有以前积极;法方人员动不动就罢工,闹得产品开发和销售一时陷入两难局面;实行力和生产效率较开始而言反而有所下降;而管理人员之间貌合神离早已不在表象。两个月多的时间大多是在争争持吵中度过,始终无法做到完全融合如一,为达成共同目标而奋斗。在两个月的临时工作结束后,我不知TOITIE后来情况如何,但是就当时双方几乎势同水火的情况而言,势必对其未来的发展埋下隐患。

        其实,法国员工在创新意识和技术经验上,比中国员工具有更为显著的优势。如新产品的开发和种植技术的创新都令人奇葩不已。但是由于其懒散性格,在实行力上略有欠缺。而任劳任怨的的中国员工却恰好弥补了实行能力上的不足。“这两个来自不同学问背景中的职工各自具有不同的价值观和信念,由此决定了他们具有不同的需要和希望,以及与此相一致的满足其需要和实现其希望的迥然不同的行为规范和行为表现。”

        由于受不同民族学问模式的影响,跨国经营企业内部存在着大同小异的行为习惯,有些互补,有些则相互矛盾。对于企业的决策方案和管理制度,不同学问的职员往往有不同的理解,按照不同的行为习惯实行,从而导致不同的结果。另外,某些学问的职员有一定程度的民族优越感——这不仅仅是针对外国员工,某些中国员工到了相对落后的地方也会如此,不敬重甚至鄙视其他职员的行为习惯,从而导致纠纷和冲突。如果能有一种能让中法双方员工都能接受并认同的企业学问作为依托,这个组合相辅相成,未必会闹到当时那种剑拔弩张的势态。

        由此可见,价值观念的多样性和冲突性是海外项目最高层次的管理难点,它不仅增加了项目制度的制定难度,也增加了海外项目管理的难度,而且给共同的新的项目学问建设带来了更多的困难。跨国经营企业尤其是在联营体项目的投资各方由于学问差异而在经营管理制度的制定和实行上有着很大的不同,以至产生制度体系的多样性和冲突性。比如,某些国家非常推崇制度学问,严格以相关的法制条文、规章制度作为经营的依据。而中国学问强调灵活性,在实行规章制度时往往考虑人情、关系因素,较强调管理弹性。两种学问对制度的不同理解,往往造成许多跨国企业的内部管理制度不能很好地适应资源国的国情,从而产生了严重的学问冲突。是否能够融入当地学问,对海外项目的重要性可见一斑。

        而目前企业的海外项目同样也存在着“被融合”与“融合”选择两难的困境,“被融合”指的是海外项目学问被动的与当地学问融合在一起,“衣其衣,食其食,言其言,思其所想。”从而渐渐的被当地社会所接纳。中国历史上有很多被融合的事例,如北魏孝文帝改革,五胡乱华等。这种融合一般是弱势学问对强势学问的姿态,渐渐的以耳融目染的形式与主流学问结合。优点是可以融入的更加和谐自然,不会对当地学问产生任何影响。而缺点则是太过缓慢——前两者还好说,第三者经历几年的磨合练习想必也能初步掌握;而最后一条,也是最重要的一条则关系到价值观和意识形态的转化,非日月之功可为之,往往是几代人才能逐渐转变的一个漫长的过程,对于工期仅仅只有几年的海外项目而言,“被融合”带来的改观可谓治标不治本,这也是海外项目不管在当地做了多少慈善公益事业也难以融入当地社会的根本原因,毕竟大家国人自古也有这么一句话,“非吾族类,其心必异”。另一方面,针对跨国企业而言,必须首先坚持自己的核心学问,在此基础上再考虑对当地学问的适应性。因此单纯的“融合”并不是理想的融入状态。

        而“融合”则与被融合恰恰相反,讲究的是以强凌弱的姿态。强势学问一方以种种手段,野蛮如战争,胁迫等方式;文明的如利诱,欺骗及铁腕制度等方式;侵略性的同化其他学问。古代欧洲的十字军东征耶路撒冷,近代的鸦片战争及美国对日本、韩国的通化便是鲜明的例子。融合的优势在于可以迫使对方迅速接纳自己的学问及价值观,规章制度等。从而在短时间内建立共同的目标完成高效生产。这种融合的方式看似简单粗暴,很容易达成目的。但是其副作用则不容忽视,学问上侵略容易遭到源学问极端的抵制,长久以来不利于企业对外项目的持续发展。

        如何和谐的融入当地社会学问,与外籍劳务、当地居民和谐共处不仅是国际企业领导层急于解决的问题,也是所有海外项目学问建设的一个重大课题。

        就笔者的观点,要解决海外项目学问与当地学问差异上的外在因素,首先应当融合与被融合双管齐下,然后逐渐形成适应海外项目发展,适用于大多主流学问的学问的项目学问,建立起一个“具有八局特色”的海外国际项目,充分发扬中华学问广博的包容性这一特点,先以制度入手,以学问为粘合,以人性化为根本,用心经营项目员工的内心世界,达到学问上和认知上的统一,从而完成真正的学问大融合,使之成为海外项目发展的助力。

        从行政上,为了使跨学问的企业学问建设纳入科学化、制度化和经常化的轨道,跨国经营企业有必要在企业内部成立专门的企业学问办公室,配备精干的人员,专门从事跨学问企业学问的研究与建设。该机构负责提炼出企业学问,强化职工意识,扩散和传播企业学问,同时,对企业学问建设进行管理,推动企业学问的健康和持续发展。

        该办公室还需负责分析企业内部的学问差异,对企业内部的多种学问进行比较分析,特别是来自不同学问背景的企业职工关于企业经营管理活动方面的价值观念上的差异;企业动作中职工的行为方式,以及风俗习惯方面的差异;技术规则的差异。从中找出学问物质及其对企业经营管理各项职能的影响,才能全面、准确地把握相关国家不同的管理风格,从而做出正确的学问选择。特别仔细区分与企业学问特征相契合的学问成分,只要是对企业经营有利的都可以选择吸纳进来,做到各种学问的优势互补。

        在制度上,要注意吸取国内外学问精髓,特别是东道国优秀的学问传统,结合企业的实际情况,塑造具有本企业生产经营特色、组织特色、技术特色和管理特色的企业制度学问。在建设精神学问时,要继承国内外优秀学问中适用于企业的价值观念,并加以创新发展,形成具有八局业特色的跨学问的海外项目学问。

        在人事上,要注意建立八局自己的“外籍军团”,积极吸纳海外项目上高素质,学问接纳能力强的外籍员工进入八局,长期负责海外事务。“以洋制洋”和“师夷长技以制夷”在学问建设方面一样重要。一方面外籍员工之间学问上差异较小,不若东西方学问之间那样迥然各异,沟通起来更加方便;其次外籍员工拥有中方员工所不具备的天然语言优势,在对外事务公关上事半功倍;最重要的一点外籍员工可以作为中方员工与当地学问之间的桥梁和纽带,在项目上配备一到两名核心外籍员工,可以有效的加速学问融合的过程,对因地制宜的制定制度及外籍劳务、分包商的管理起到至关重要的作用。

 

         攘外先安内,大家接下来谈谈首先谈谈企业学问建设的内在因素影响。八局是一个具有60多年历史的老牌国企,与共和国同寿。历经60年来的风雨历程,八局早已形成了八局自己的企业学问和共同愿景述求,这为建立“具有八局特色”的海外项目学问奠定了坚实的学问基础。

        随着改革开放以来,市场化逐步完善。许多老牌央企要么因为被市场淘汰折戟沉沙,要么纷纷改制。很多央企在市场化轨道上渐行渐远,虽然盈利上去了,但是企业学问的传承却缺失严重。在瞬息万变的市场背景下,如何重新建立适应当今市场要求,适应企业发展的“新企业学问”是企业学问建设的重中之重。

        想必很多人都预见过同样的问题:为何活动方案写了一大堆,但是实行效果却不及预期?为何学问建设方案无法在项目上得到贯彻施行?为何一些员工之间貌合神离,陌如路人?为何某精神学习、某学问类文件下发后总是古井无波,没有效果?为何企业网站,宣传手册除了领导和几个负责宣传的同志外几乎无人问津?

        再次大家不谈什么企业发展迅速,现代学问缺失之类深奥的话题,还是回到海外项目的实质情况来略作分析。

        首先海外项目具有其几大特色要素:人员流动大,工期相对较短,要求履约能力较强。众所周知,学问是在人与人之间固有的社会群体所产生的一种价值观的认同,海外项目由于人事流动频繁,很难形成固定的项目学问。外加工期一般只有两到三年,不若国内某些大型项目,动辄十余年,这种固定的人群很容易产生共同价值观和共同愿景。外加联营体企业这种更具特色的存在,导致海外项目员工之间只是各司其职,在生活上很难接近。

        在这种情况下,项目领导人的风格便直接决定了项目风格。君不见,大多学问建设搞得出彩,气氛融洽活跃的项目无不都是项目领导别具个人魅力,恰巧项目上无外乎都是些性格外向的人士,外加几名核心老员工的推波助澜,硬生生的把项目学问建设给推行到位。但遗憾的是,由于个人性格,经理和习惯不同,这种学问建设方式很难形成一种固有模式用于其他项目的学问建设。外加领导人的选择方面,业务需求大于政治需求,且未必分身有术,导致海外项目学问建设始终是一个令人头疼的问题。

        其次由于对履约能力有很强的要求,项目员工劳动强大,多疲于奔命,相对空闲时间较少。一旦项目需要推行某些学问活动,无不认为“行政部门又来找麻烦了”。在某些指标无法达成的情况下(如征文类活动),项目领导即便强制要求员工完成活动规定内容,也会形成某种抵触情绪,反而失去了活动原来的意义。尤其是海外项目大多以年轻人为主,年轻人相对老员工而言思维更加独立,更加不愿意接受管束,对学问建设往往抱有一种敷衍了事的态度,而老员工则处事老道,抱着观望的态度或者抱着“这种事情本事年轻人的事情”的想法,同样避免“出风头”。

        综上原因结合,笔者认为海外项目学问建设最大的难点,在于员工内部自身的抵制情绪。由此可见,海外项目学问的建设,并非一朝一夕或可一蹴而就的。而是需要多年的沉淀,经历多个不同国家学问的项目考验,慢慢建立起来的。由单个试点项目到多个试点项目,由多民族国家至单一民族国家,由东方学问到西方学问再到“特色八局学问”的一种渐进式的融合。这种融合也许需要五年抑或更长的时间,才能形成适应企业发展需要,适应市场需求,适应各种学问氛围的一种固定学问建设模式。那么面对目前的海外项目学问建设工作,大家需要做那些工作呢?

        让大家回到企业学问建设的原则上来,企业学问建设要与企业的发展阶段相适应,与企业的发展速度相协调,并且随着企业的发展而不断地完善和发展。海外项目的学问建设也是同理,在项目的早期阶段,主要通过自然进化、组织设计、引导和学问混合等演变机制建立项目学问,增强员工的凝聚力,发展质量服务观念,创立各种学问基础设施;在项目的建设阶段,通过计划的改变和组织发展、技术进步和渐进方式发展项目学问,深入员工生活,改善人际关系,强化内部的凝聚力;在项目的成熟阶段,则需要维护项目及企业形象,归纳总结。

        在这个原则基础上,海外学问建设要让学问贯通在项目各阶层、各领域之中,让学问获得空间性支撑,从而稳固下来。首先,项目领导要身体力行推行项目学问建设,信守价值观念。项目学问的建设并非仅仅是光靠行政部两三个人写写文章,搞搞活动就能搞定的。就目前的现状而言,项目领导是项目形象的化身,领导要身体力行,才能推动各自的同胞相互之间了解、关心和认同。其次,领导还要进行感情投资,强化职工认同。大到员工的去留,小到员工的衣食冷暖,思维变化,领导都必须操心一二。不要忽视细节上的工作,细节往往决定项目学问建设的成功与否。这意味着项目领导并不能高高在上,而是需要项目领导必须必其他员工付出更多的努力和耐心,不断的去完善项目的学问建设工作;不断的去了解项目员工的思想状况,弥补员工与项目之间的隔阂;不断的去推动项目学问建设的文体活动;不断的以身作则去激励其他员工参与到项目的学问建设中来,方能在项目学问建设上略有小成。学问建设本就是一个漫长的思维转变过程,不是么?

        其次企业层面也需要不断地通过规章制度、宣传、开展活动等形式加以巩固,使项目领导和员工能真正认同并内化为自觉行为。在强化职工认同过程中,要重视职工的参与管理,重视企业内部非正式团体的作用,重视职工的日常生活。此外,要积极强化认同行为,巩固价值观念。企业领导对于职工合乎企业价值观念的行为,要使用恰当的物质或精神激励手段及时给予肯定和认同,使这种行为由出现到重现到习惯,从而使价值观念深入到职工心中。

        以上便是本人对项目学问建设的一些看法,权作抛砖引玉以供参考。

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