永利yl8886永利yl8886 国际企业概况 www.yl8886.com 异域采风 丝路学院 企业邮箱
       您当前的位置:永利yl8886 > 企业业绩 > 正文
浅谈新领域国外工程EPC项目风险规避
发布日期:2014-5-20      编辑:彭云      摄影编辑:      阅读人次:2660       【字号:

[摘要] 本文从EPC总承包商的角度,结合国外EPC总承包风险的主要特点,根据工程项目实施过程中面临的主要风险,提出在投标、设计、采购和施工四个环节中应采取的具体风险规避策略。

[关键词]EPC总承包风险 风险规避措施  培育核心竞争力


1、
EPC模式概况

EPC是设计( Engineering) 、采购( Procurement) 、施工( Construction) 的英文缩写是总承包商按照合同约定,完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行试车服务等工作实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。

EPC 总承包一般是总价包干项目通常情况下不允许调价风险主要由承包商承担。在EPC 合同条件中规定承包商不但对自己的设计负责也要对“业主的要求”中的某些错误负责同时还要承担发生最频繁的“外部自然力的作用”这一风险。因此,总承包商在EPC总承包项目是各种风险的主要承担者。

EPC总承包商根据业主招标书中的要求,基于自身具备的技术、管理、实施能力,一揽子承担设计、采购、施工,直至试车、验收,交钥匙移交给业主完整、良好运行的项目,EPC总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。


2、EPC总承包商的风险

2.1 项目投标立项决策阶段的风险

包括信息来源不确切对项目背景了解不够;业主情况及资金来源不落实;合作方及代理商不可靠; 对竞争对手状况不了解;投标时没有认真分析风险;投标时报价过低;投标决定的决策失误等。

2.2 项目投标报价阶段的风险

包括业主前期工作不足;对新领域的专业不了解,导致对投标项目的内容范围不清、对工程量的估算不准确;项目要求的技术参数及技术要求能否满足;设计基础资料短缺;对招标文件的要求分析不够及对项目可能引发的风险认识不够;现场考查失误;对实施阶段预测有误;联营合作伙伴或分包商选择失误;投标报价过低等。

2.2 合同履行阶段的风险

主要有对所在国当地的法律、制度、习惯不了解所产生的各种冲突、业主资金不到位支付能力差;业主代表或工程师刁难;分包商的工期拖延、质量不合格、索赔;供货商供货拖延、工期拖延、质量不合格、缺少配件、索赔;通货膨胀;带资承包风险地质、水文、气象等外界风险;规范变动、设计变更等技术风险;设计水平低下设计变更频繁影响施工;工程范围不明、各方责任义务不清;不可预见情况难获补偿;工程索赔困难;货币兑换及利率、汇率风险和政治风险等。


3、风险规避措施

3.1投标阶段风险规避

首先预判企业将来可能将要对哪些新领域进行投标,根据预判的方向在国内各个行业、专业、领域搜集并建立专家库、咨询企业库、专业人才库等专业资源。其次,搜集企业员工专长特性资料,在我企业内部成立专业人才库,分门别类的将各种专业人才建档归类。

在对新领域的EPC总承包项目投标阶段让这些专业的咨询企业、专业人才参与进来,整合优势资源,避免大家在投标阶段就处于盲目的状态,做到从投标开始阶段专业化,将投标阶段的风险减到最小。

3.2设计阶段的规避

设计环节风险的规避策略应从以下角度考虑:1)与合作设计院之间签订合作合同,合同中设置奖励措施,对设计优化节约的资金按照比例对设计人员进行直接奖励;2)设计人员的选择我方应当参与进来,对设计人员选择既懂设计,又熟悉采购、施工,具有高度成本控制意识,设计规范、标准、有责任心的设计人员;3)选择的设计院时尽量采用高效、专业的设计院,保证施工图设计进度,避免影响工程进度带来合同索赔,或因拖延发生物价上涨的风险;4)设计阶段雇当地的咨询企业,参与到设计阶段中,避免因当地政策、当地法规制度、以及当地的规范标准与国内设计的习惯或者行业冲突,提前在设计阶段中规避设计风险;5)加强设计变更签发的管理,减少不必要的变更事项,减少设计变更费用风险;6)加强设计与各衔接部门的沟通和协调,保证设计方案和图纸及时完成并取得业主的审批认可,促进项目部与业主的结算进度。

3.3采购阶段风险规避

采购阶段风险的规避策略应从以下角度考虑:1)采用各功能区域分包方式,采用邀请招标方式择优选用分包商。提高施工分包商进入门槛,以企业规模较大、资金雄厚和有过多次类似项目实施成功经验的施工单位为选择对象,由施工分包商负责采购对应区域所需的设备材料和完成对应的建安工程,这样一方面施工分包商所承担的业务量大、合同值较大,可以综合考虑降低相关合同额;一方面施工分包商承揽一蓝子工程,自行承担各自区域所需的设备和材料的漏项和缺项的风险,减轻总承包商的工作强度和管理密度;2)组建强有力的组织机构,明确权责范围,在招标、询价,实行、监造、质检,报关、运输、清关、验收、采购结算等一系列过程中严格把关,力保按工程进度顺利进行;3)出口退税业务是政策性很强的工作,从报关单、增值税发票的收集,出口退税资料的录入、申报和备案需要安排专人负责,按税法规定的时间和要求向税局申报;4)跨国运输涉及的部门多,政策性强,需要在境内做好商检、报关、租船等工作,需要密切与业主沟通,督促业主出具出口货物确认书,配合做好清单工作,协助安排在境外的运输等等。

 3.4施工阶段风险规避

施工阶段风险的规避策略应从以下角度考虑:1)因我企业员工以水电专业较多,工作带有水电行业的工作习惯,因此在新兴领域的施工管理阶段大家可才用专业人才、专业咨询企业指引的方式,避免前期策划阶段走弯路、管理实施阶段无重点盲目施工的风险;2)国际项目管理阶段中可采用专业人才共享、互换、专业化交流的方式,集中专业人才做专业市场;3)对于国际项目片区化的项目群可将当地的法律、法规、制度、规范进行翻译,建立交流平台,让每个管理人员熟悉当地的习惯、政策、制度,避免因此而产生的各种矛盾进而实行有效管理;4)实行本土化管理,采用当地人管应当地人,当地团队管应当地人的方法,规避当地规章当地法律地区保护的风险,进而实现利益最大化,管理有直接化;5)加强与业主的沟通和协调,对于在施工过程中出现的问题,积极采取各种措施,与业主进行沟通、协商解决,尽量达成双方确认的会议纪要,推动已完工结算工作的顺利进行;6)项目管理标准化是项目管理的必要条件,只有标准化的管理才能实现人员、资源的最优化管理,才能集中优势资源以最便捷的方式进行项目管理,进而高效的完成项目管理任务;6)高度重视HSE管理工作,采取有效监管手段,促进各施工单位做好环境因素和危险源的识别及评价工作,对HSE因素进行动态管理


4、培育适应
EPC工程总承包管理的核心竞争力

大力拓展EPC项目是市场竞争的需要是企业实现更快更好发展的必然选择。企业必须把打造工程总承包核心能力提升到战略发展高度。为适应EPC承包模式的管理需求当前各建筑施工企业要重点培育以下几种核心竞争能力:

1、项目管理本部土化;

2、资源整合能力;

3、风险规避能力;

4、优秀的人力资源;

5、综合协调能力。


5、结束语

工程EPC总承包的市场前景十分广阔,工程承包企业面临着机遇,同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战,作为EPC总承包商,需要认真分析EPC总承包模式存在的主要风险并采取有效措施规避风险,努力打造自身的核心竞争力,提升自身的实力,才能在工程领域站稳脚跟,实现持续、稳定发展。

版权所有 ? 永利yl8886 湘ICP备05004984号
XML 地图 | Sitemap 地图