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浅谈与印尼企业联合投标的利与弊
发布日期:2014-5-20      编辑:方田      摄影编辑:      阅读人次:3167       【字号:

一、采取联营体投标的原因

   在印尼,经常采用与印尼企业联营的方式进行投标。之所以会采用联营体的方式投标主要是有下列几个原因:

    业主或当地法律要求:印尼是一个保护主义盛行的国家,一般规定外国企业必须要与印尼企业联合,才能参与工程投标。印尼工业部的法律规定要求了与发电量相匹配的当地成分,而且部分项目招标文件中还明确要求要与印尼企业联营,甚至规定了印尼企业应占有的股份。

    市场准入的需要:对于新进市场或者新领域拓展业绩,与印尼企业联营无疑是一个非常经济、有效、快捷的选择。通过联营,可充分利用当地伙伴企业的地利、人和。

    风险转移:与印尼企业合作可以减少单独承揽该项目在技术能力、管理经验、罚款等方面会出现的风险。

    长期合作考虑:可以通过合作一项工程,结交一方朋友,拓展一个市场,增加一分信誉,达到长期合作的目的,深化当地市场的开拓。

   
    印尼企业相对外国企业一般有下列几个优势: 

    招投标信息渠道广;

    可调配资源多;

    土建能力强,价低质优;

    与业主沟通更为顺畅。

   
二、联营体的形成 

   联营体的形成主要分三步走:

   第一步,资审阶段各成员间有意向组成联营体、共同参与某项目的投标时,可以签订一个比较简单的联营协议,有人称为标前协议,还有人称之为合作意向书。

   第二步,一般在递交标书时,联营体要另行起草一个内容比较全面的联营协议,有的几乎能满足实际操作的要求。对这类协议,也没有什么统一格式,必须考虑工程特点、联营运作方式和以往经验,但有些基本内容不可少,也不得实质性改变原来的联营协议内容,除非业主同意,否则原来的合作伙伴成员及其股份等内容不得更改。 

   第三步,主要是在投标后和在业主授标前,联营体再根据实际情况,对联营体协议作进一步修改、完善,使其更具有可操作性。

   
三、联营体运作问题分析

   在印尼,联营体主要采用切块分工。其组织机构,以及各成员间的责任关系要由联营体共同协商、签订合作协议书,还要推举其中一家为牵头方,以便同业主进行日常交往,负责结算等事务,并协调各成员间的事务关系等。鉴于这种方式,各成员企业具有一定的独立性。因此,联营体的协调工作相对比较简单,协调工作也较少。另一方面,由于各成员企业仍保持各自的独立经营,只是在共同承包的工程项目上承担合作协议规定的义务和责任,分享各自的收益。

   工程切块时,最好按各成员企业的专业特长,划分施工部位和区段,以便各自发挥优势,分清责任,这对降低工程成本、提高工作效率、保证工期和质量均有一定的好处。一般来说,印尼企业土建优势较强,他们负责Cconstruction)部分,大家主要负责E设计(engineering)和P采购招标(procurement)。

   但这种切块分工势必造成一个致命问题,即在联合投标中,各成员为了自己的利益相互挤压对方,把自己将要施工的那部分工程价格考虑得高一些,最终的总报价肯定很高,从而导致无竞争能力而落标。如果投标前不明确具体分工,而是先报价,这样做又难以体现出伙伴企业的专业特长,特别是有些项目特征非常明显,比如土建工程和机电设备安装工程,两家合作时,自然也就明确各自要承担的任务了。所以,采取这种运作的联营体在投标时的协调工作十分关键。如果项目情况许可的话,可以先投标,待工程中标后再考虑切块。但这又产生另外一个问题,即伙伴企业在联营体里的参与份额无法确定,使得投标保函无法合理提供,或费用无法合理分担,同时也存在着分工肥瘦的问题。但相比之下,这种问题要比上面出现的问题要好处理一些。 

   这种运作方式还存在着一些其他方面的问题。工程实施是一个动态过程,随机因素随时都可能发生,从而使得原先考虑的分工也要作相应的改变。比如一般情况下,机电设备安装项目的变更机会少、变更范围也比较小,而土建工程的变更机会多、幅度大,这样将导致一系列问题,如管理费分摊、保函保险、各自的完工时间和维修期起迄时间计算等。 

   这种运作方式在资源共享方面也存在问题。在同一工作面上,伙伴企业相互交叉作业时,协调起来将变得十分困难,这和主包商协调各分包商的情况完全不一样,因为相互之间不是雇佣和被雇佣关系,制约机制和制约手段也比主包和分包关系软弱。

   在管理方面,联营体各职能部门业务人员的本位思想比较严重,对不关自己企业利益的工作关心不够,伙伴企业的职员临时主义、混岗思想比较普遍,造成主办方职员业务压力过大,有时为了顾大局,工作顾虑过多,从而影响了联营体整体管理工作效率。 

   
四、影响联营成败的几个因素 

   1.伙伴企业的选择 

   事物永远是处在不断变化之中的,对一家未来伙伴企业的资信的了解也要与时俱进,不能只停留在经验和感觉阶段或别人先容的基础上,要全面考虑其综合能力,企业的资信和管理能力更是至关重要。另外,联营体合作伙伴要和我方在合作时能取得利益的最大化,并如果两者的一次合作是建立在长期合作的意愿之上,双方合作经营的过程中会减少很多争执和矛盾。

   联营双方应明确联营体的近期目标和远期目标以及最终目标,尽可能避免因为双方目标和运行理念不同而产生不必要的误解。所以,如果双方的目标不能取得一致,将势必种下失败的隐患。为此,在选择伙伴时,一定要搞清对方的真实意图。

   2.联营体的管理 

   无论是主办企业还是伙伴企业,派到联营体的管理人员一定要胜任该岗位工作,尤其是高级管理岗位负责人,应该具备管理这种有多学问背景小社会的经验和才能。要想成功管理好这个多学问背景的小社会,就要多沟通。除了各级定期正式会议外,还需建立其他沟通渠道,以便于非正式沟通和理解。 

   要严格实行联营协议和合同,所有的制度,无论是管理制度,还是生产制度,一经确定,轻易不要更改,所有职员的任何行为均受到约束,绝不例外。一切以实际出发,不重形式而重实效。最为常见的例子是对未能按比例或按时间出资的违约方的惩罚条款,大家常按照银行同期利息再加上一个百分数,但未能说明完工后的利润是按协议比例分配还是按实际出资比例分配。考虑到当地企业的“地利”作用,大家又“不忍心”再按实际比例分配来惩罚它。。 

   3.相互信任 

   纵观联营有许多有利之处,但联营是否成功,最关键一条是各方的诚信,这也是最重要的基础。在选择合作伙伴时,要进行综合考虑,除了资信、能力和遵循联营协议外,还应有相互联合的真诚愿望,这是联合经营的两个必要条件,缺一不可。此外,无论作为小伙伴或作为主办企业的总部,不要总是对别人不放心,甚至过多过问和干扰联营体工作,本位主义、小集体利益至上和同床异梦的心态千万别再带到联营体里。无论是大股东,还是小股东,无论是外国企业,还是当地小企业,都得要以诚信为原则,即便出现一些问题,也可以通过沟通及时加以解决,千万不能够积怨。不能为了满足某个目的而违心地同一些既不可信又无法指挥的企业勉强合作,千万不能为了联营而联营。

   4.做好索赔和反索赔工作

   即使我方是基于诚信的基础进行合作,俗话说“防人之心不可无”,还需要在平时的往来中注意搜集证据,防止业主和对方对我方进行索赔,尤其分工以及责任中范围较模糊的部分。

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