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浅谈海外工程如何本土化
发布日期:2014-5-3      编辑:高博      摄影编辑:      阅读人次:1667       【字号:

随着全球一体化进程的发展,面对国内日益激烈的竞争,走出国门成为了很多国有大中型企业的的发展目标。诚然,在一些欠发达的国家,基础设施建设急待完善和更新,但因其技术水平有限,很难凭借一己之力完成大型基础设施工程的施工建设,而大家处于国内市场趋于饱和导致竞争日益激烈的窘境,这种国际间的合作显得尤为必要。

大家先进的技术、丰富的经验以及高素质的人才配备与当地尚未开发的广阔的空间,双方需求吻合,使得开展海外工程项目成为可能。但是在进一步具体的项目实施阶段,大家却遇到了重重阻力,种种困难主要集中在学问、环境的差异,学问、环境的差异又导致管理理念的差异,使得项目的推动困难重重。因此,海外工程本土化显得尤为重要。

所谓“本土化”,是指跨国企业的海外子企业在东道国从事生产和经营活动过程中,为迅速适应东道国的经济、学问、政治环境,淡化企业的母国色彩,在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略,使其成为地道的当地企业。简而言之,即入乡随俗。

推进海外工程本土化建设,去除母国色彩,真正做到入乡随俗是一个循序渐进的过程,不能一蹴而就。但是不能因为一时见不到成效就忽略了其必要性及重要意义。首先,矛盾的特殊性原理要求大家要具体问题具体分析,不能一刀切,要结合当地实际情况,发现问题,解决问题;其次本土化概念是与国际化、全球化概念紧密相关的,是一个硬币的两个方面,它是在经济全球化一体化、时代国际品牌的全球扩张战略下出现的。没有经济全球化一体化,也就没有本土化。本土化不是狭隘的地域观念,更不是族群的对立,而是放眼国际,展望未来。现代社会由于交通发达,地区与地区之间往来密切,旅游、参访,甚至移民风气普遍频繁。到了一个新地方,想要融入当地生活环境,学习当地的语言、接受当地风俗习惯,就成为必要的条件。如果没有对当地情况的基本常识,仅仅就生活来说就已经举步维艰,难以安身立命,更不要说在当地兴建大型工程,创立品牌工程了。

一个大型工程的兴建涉及到了方方面面,要与不同的阶层人群打交道,在施工过程中也会出现大大小小的问题需要解决。因此,迫切需要海外工程的本土化,推动海外工程的发展。尤其是我在委内瑞拉新中心电厂工作三年来,对此感悟颇深。希翼在委内及至南美后续工程能够重视本土化的推进,避免一些不必要的矛盾和摩擦,使得项目更快更好的实施。

委内瑞拉新中心电厂项目圆满接近尾声,在庆祝之余,大家更要汲取南美第一个项目带给大家的经验教训,找出不足,更好的开展南美市场。在施工部期间,对我来说感悟最深的是设计的变更。尽管大家按照规定将复核后最终确定的图纸提交给业主审批,并通过了业主的签字确认,但是在施工过程中,业主却经常要变更一些图纸确定的设计,最初大家权当是业主的无理取闹,经常与其据理力争,但是在后来的了解中,一方面原因是业主水平有限,对图纸确认一事不重视,潦草了事,但是更深层次的是双方的学问背景差异导致了对事物看法有很大不同,并不是大家做得不对,而是双方对很多设计细节的认可程度不一样,我方觉得是按照国内标准和惯常习惯,在国内都这样做,可是业主不认可,觉得这样不符合当地的标准和审美标准,这样的小矛盾几乎总是解决不完。要想彻底解决,其实应该追溯到最初的图纸设计阶段,国内设计院、施工方以及业主工程师或者是大家在当地找一家相关的咨询单位,一起研究商讨,共商设计方案。初看设计成本有些高,但是这样大家可以在施工前就了解了当地的具体施工标准和惯常习惯,然后将这个合理的意见加到设计中,在设计阶段就充分考虑到当地的具体情况,而不是闭门造车,一味的按照国内的标准进行设计。这样不仅可以使工程顺利进行保证工期,而且避免了不必要的材料、人力物力的浪费,从源头上控制了生产成本,避免施工中和业主的不必要的摩擦。

其次,关于当地劳务的管理。这是件头疼的事情,当地的工会组织特别强硬,权力也特别的大,经常是一点小事情就煽动工人罢工,工人长期受到这些思想的熏陶,几乎人人“维权”意识都很强,加之有工会在背后撑腰煽动,中方人员难以管理。特别是前方施工,由于语言问题,沟通起来也很困难,很多时候因为误会或误解,双方发生了不愉快,然后再经过当地舆论的渲染,曾一段时间造成了很不好的影响。企业由粗放式的管理走向集约型,必须首先转变管理理念,因地制宜,而不是直接照搬国内那套管理方式。我认为应该充分利用当地人来管应当地人这一模式,聘请当地施工工程师,使其分管前方当地工人,中方只派少量的几个管理人员与其沟通,监督其工作,这样可以避免中方管理人员直接与当地工人接触,避免不必要的摩擦,进而提高施工效率。

再次,最让人头疼的是当地人的时间观念。由于学问和气候因素,普遍拉美人比较懒散,加之当地政府对人民的生活补助福利很优厚,即使不工作也不会有挨饿的问题,所以导致当地人普遍拖拉的习性。没有时间观念,很少觉得不守时是失礼的表现。当时刚进场,不了解具体情况,约见业主工程师经常要约上几次,才能见面,经常被当地人迟到爽约折磨,耽搁了很多工作。经过一段时间的摸索,大家制定了严格的作息时间表和迟到早退奖惩制度,并且循序渐进的积极引导,让他们逐渐意识到,时间的宝贵以及守时的重要性;对业主工程师大家采用的是紧追不放的政策,每次开会,大家会提前多次与之确认,反复提醒。在大家自己员工方面,通过开会、座谈的形式,不断加深管理人员对当地学问的认识,尽量理解与宽容他们的民俗风情、生活习惯,让管理人员明白他们迟到以及一些大家看来很愚蠢举动的深层次原因,并鼓励大家自己的员工加强沟通技能。

通过以上的简述可以发现,大家企业在进入一个全新的海外市场,所面临的最大挑战是学问、环境的差异,并由此而引起的一系列管理问题,通过不断的实践、观察与学习,我认为解决学问、环境巨大差异对管理造成的问题主要可以有以下几方面来解决:

1.要多了解工程所在国的学问,从学问上分析出他们行为,并找出相应的解决方案。 

   了解一国的学问往往要好长时间,许多跨国企业为了解一国学问,避免学问差异对其今后大规模运作造成的巨额损失,往往会花几年甚至几十年的时间来熟悉一国的学问。但对大家兴建工程来说,可能没有这么充分的时间来熟悉与分析工程所在国的学问,那么可以先从研究宗教入手不失为一种捷径。天主教国家比较保守不知道变通,基督教国家比较灵活懂得创新,伊斯兰国家比较保守与激进,儒家国家比较勤奋等等。知道了他们的学问就可以进一步研究他们的行为,找出他们为什么这么做原因,并找出相应的解决方案。

2、解除沟通方面的障碍,提升沟通技能。

首先沟通要过语言关,没有语言作为桥梁,很难达到深层次的沟通。因此借鉴新中心电厂项目的做法,开展西班牙语学习班,利用一切可以利用的时间,对中方员工进行日常西语普及,鼓励员工积极学习西语,以便更快更高效的解决工作中的小问题。

发展海外项目已然成为大家企业的重要发展战略,如何能在全球化、走出去这一大浪潮中处于不败之地、处于领先水平,首先最重要的是看看大家是否平稳度过了海外“水土不服”这一难关,只有大家与当地的学问、环境和谐共处,才能有更深层次的发展考量。而本土化管理将会在节约成本、减少学问差异方面扮演越来越重要的角色。因此,推进跨国项目的本土化势在必行。

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