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浅谈美纳斯项目部管理的再提升
发布日期:2013-7-30      编辑:廖志成      摄影编辑:      阅读人次:1855       【字号:

       2012年8月初,我来到了美纳斯项目,经过接近一年的亲身体验,时时刻刻的感受着美纳斯的变化,亲眼目睹着美纳斯的成长,同时也将自己对项目管理的感想略微梳理如下:
       1、管理制度
       项目管理是一个系统工程,美纳斯项目是属于水电八局的南美重点项目,参建实体包含国际部、三分局、基础分局、砂石分局、科研院、福建泉州、浙江天城。其分为纵向管理及横向管理,形成总体的管理格局,做到事事有人管、管理有主次、上下不脱节、横向有沟通、全面制度化,做到有章可循,有法可依,有据可查。
       美纳斯项目经过一年多的时间,基本完成了项目组建,机关部门及前方工区设置,明确了国际部总体控制,各分局全面协助的基本管理格局。
       根据美纳斯项目的具体情况,美纳斯项目存在以下特点:业主官方化、监理多元化、原设计粗略化、施工多级分包化、学问差异化、员工本土化。如此,建议增设及调整以下机构:
       (1)国际工程师咨询部
       要求配置4~5名拥有实际国际工程经验的老资格咨询工程师长期助阵,至少包括新增及调价补差工作、工期索赔、法律咨询、劳工纠纷、合同说明。由总经济师直接管理。
       (2)专业工程师设计部
       要求配置4~5名拥有设计资质的年轻专业设计工程师长期驻扎项目现场,至少包括土建工程师、机电工程师、结构工程师、水电工程师。其中一半来之本地,一半来至国内设计院。由总工程师直接管理。
       (3)设置工程施工管理部
       要求配置4~5名施工管理经验丰富的主管级人员,根据施工工区1、2、3分配管理,管理内容包括人员调配、设备调配、材料调配、方案交接、计量资料收集、验收程序见证、工序衔接管理、监理施工日志梳理、应急管理等。其中,下设总调,专人负责协调。
       (4)增加项目部在总承包商哈电国际的授权,简化项目部——监理部——业主之间关于土建部分的文函来往效率。关于土建方面的上报文件最好由项目部直接上报监理及业主,仅抄报哈电即。关于机电部分的文函,哈电派驻设计代表常驻项目部。监理来函也如此实行,以便提高效率。
       2、合同管理
       合同管理是一个长期的过程,它包含投标阶段、施工阶段、竣工阶段。合同管理,是项目管理的主线。
        美纳斯项目由于种种原因,在相关投标策略的设想下,投标阶段合同基本满足于中标要求,但是各种条款对项目部多有不便。
       鉴于前期合同各种隐患,要求项目部在施工阶段,必须严格规避各种合同风险。美纳斯项目土建部分总体而言,为单价项目。在前期合同单价明确的低价中标工程项目,在现场施工过程中尽可能需要调整设计,以便调整单价;或者直接减少工程量。在前期合同单价中漏项的工程项目,后期报价必须将各种可以预见和不可预见的风向成本考虑在内,确保施工单价利润空间合理。
       同时,关于原合同中对项目部实行不利的条款,尽可能寻找其他方面的依据或者客观条件,据理力争,争取更改或者调整不合理条款设置。关于合同条款中的各种罚款规定,项目部要逐条详细研究,明确责任人,做好合同交底,做好原始记录,方便罚款项目的申述。
       合同管理,分为主合同及其分包合同,哈电国际为总承包商,八局为分包商,浙江天城和福建泉州为二级分包商。各级分包合同需要遵从主合同相关规定,所以主合同不利条款,同样为分包合同不利条款(或者对于项目部转换为甲方之后为有利条件),要求各级分包商充分理解这一问题的重要性,以便在收集各种调价补差资料及索赔资料或者罚款申述材料时,各责任方共同努力,资源共享。
       美纳斯项目主合同关于工期节点罚款及安全环保等方面的要求较为严格,这就要求项目部全体部门、工区及外协队必须清楚相关规定,并且结合自身实际情况,出台各种细化管理措施,以便规避风险。其中,各作业工区要求定期进行专项通报,及时整改。商务部门总体监控,形成完整的层次分明的系列资料。
        3、施工管理
       施工管理,是项目管理的核心。美纳斯项目,其实质为一个土建施工性质的项目,所以施工管理必须成为项目管理的重中之重。
       施工管理,分为总部管理、分区管理、专业管理。美纳斯项目目前分为1、2、3工区,外加机电工区、砂石工区等专业工区,总部管理名义上为总调。目前存在的特点为:工区管理人员偏少,工区分布分散,工区各自为政,项目总体资源偏少,工区总体管控无制度化,工区办事议事未程序化,工区与后方部门沟通存在部分脱节,工区与现场监理沟通比较欠缺,总调人手较为缺乏,工区内部合同管理、安全管理、质量管理局部缺位。
       美纳斯项目为国际化项目,八局是一个国际化的施工企业。施工管理水平的高低也代表了企业整体水平的体现。施工管理不能简单的理解为抓进度,为了进度什么都可以不管。大家需要转变观念,水电工程施工,其实质也是属于工业产品的创造过程,其显著特征是其具有独一性且不可重复性质。同时,美纳斯项目是八局进入南美市场的第一个项目,其成功与否直接关系着企业在南美市场能否站稳脚跟。
       成立工程施工管理部,这个在前文已经提及。工程施工管理部主要职能:
       (1)拟定工程施工日常管理办法,包括施工日志的书写,施工主材的使用申报退库流程,施工辅材领用申报清理制度,施工设备使用效率管理,施工班组劳动技能管理,施工零星工程量的签证,停工误工事件的处理记录上报,监理业主现场指令的整理实行和回馈,工区日常事务管理办法,各工区内部进度奖惩办法,各工区内部质量奖惩办法,各工区内部安全奖惩办法。
       (2)派驻施工管理代表常驻基层工区一线,负责严格落实引导上述办法,及时反馈和解决现场施工难题,及时发现及指正现场野蛮施工现象,及时督促施工测量工作,及时督促施工地质素描工作,及时督促施工爆破放行工作,及时督促施工工序验收工作,及时督促现场试验检验工作,及时督促涉及安全环保方面的施工整改项目。
       (3)及时总结施工经验及施工形象,编制施工周报,根据施工总进度计划和月进度计划安排施工周进度计划,通报表扬施工形象较好、进度较快、质量较好、安全性高、节约成本等项目好作风,通报批评形象差、进度慢、质量差、危险高、浪费成本等项目施工恶习。
       (4)单独成立总调小组,负责沟通协调处理在项目部范围内部进行的各项人、材、机等施工事务,包括工区和工区之间协调配合,工区和部门间协调配合,工区和现场监理之间协调配合,工区和当地老百姓之间的沟通协调,现场施工和业主代表的沟通协调。

 

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