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积极推进劳务用工本土化 争做国际工程优秀承包商
发布日期:2012-6-17      编辑:新中心电厂812联营体      摄影编辑:      阅读人次:3060       【字号:

——委内瑞拉新中心电厂项目劳务用工管理交流材料
 

合同金额10.38亿美金的新中心电厂项目,是我企业迄今最大海外项目。该项目所在的委内瑞拉,是世界上劳工使用条件极为严苛和管理最为棘手的国家之一。我企业新中心电厂项目部在工程建设中顺应建筑工程领域的国际化趋势,灵活借鉴其它海外项目管理经验,积极推进劳务用工本土化,所承建的项目工程建设突飞猛进,初步展现了中国水电海外品牌形象,受到包括委内瑞拉总统查韦斯、石油部长拉米雷斯、电力部长那瓦罗以及中国驻委大使赵荣宪等高官的交口赞誉。根据会议安排,现将我项目在探索劳务用工本土化方面的工作汇报给大家,敬请批评指正:

    一、劳务用工本土化是大势所趋

随着经济全球化趋势的发展,越来越多的中国企业“走出去”,不可避免遇到劳务用工问题。一些中国企业考虑到学问差异、语言障碍和成本问题,喜欢从国内带去劳动力,这种曾经比较适应的模式正在受到极大的挑战。

一是当地人会认为,中国企业的投资或建设并没有改善当地的就业状况,有的甚至片面理解为抢了当地人饭碗,从而降低了中国企业在当地的影响力。在新中心电厂项目前期施工中,所在地卡拉波波州莫龙市就曾发生过类似于抗议外来劳动者的游行。

二是近年来,个别中国企业发生海外员工被抢劫、绑架事件,愈来愈高的安全风险逼迫着走出去的中国企业,不得不减少国内带去海外的用工规模。

三是国内劳动力成本逐年上涨,也带动从国内出口劳动力成本的上涨,中国劳务海外用工的成本优势已不再明显。

四是学习借鉴许多跨国企业和国际工程承包商的成功做法,这些企业基本都实现了海外劳务用工的本土化,并且仍有加速的趋势。

二、所在国劳动用工基本情况概述

近年来,委内瑞拉经济发展速度明显加快,利用外资也越来越多,进入该国的外资企业呈逐年上升态势。为保护本国人口就业,委内瑞拉劳工法规定,雇佣10名以上劳动者时,必须保证至少90%的劳动者为委内瑞拉人。且雇用期间,雇主承担保障劳动安全等义务,包括超过500名劳动者时,雇主应当设立急救中心,保证足够的医疗和预防设施等等。

委内瑞拉原是西班牙殖民地,法律延续了欧美强国的劳工政策。当地工会组织势力强大,也特别强调对劳工的保护。这些保护包括每周休息时间、应该具备的劳动条件和福利待遇等等,繁琐而具体。一旦任何一点没有做到位,当地工会马上找你麻烦,动不动就可以停工。

此外,新中心电厂是委内瑞拉国家石油企业PDVSA下属项目,实行石油区域的行业标准,要求外籍企业所使用的劳务必须按照一定比例,从石油行业劳工系统—system里面挑选,并签订石油行业劳务PCC合同,此合同明确了法律规定以外的更高的工资福利待遇。

新中心电厂项目建设之初,曾多次因对当地劳工政策、法律以及劳动保护标准的不熟悉而产生困惑。当地实行双休日多年,对职业健康和安全防护非常看重,哪怕现场饮用水没有到位都拒绝工作。中方管理者认为当地劳务太“懒惰”,生产效率达不到计划要求,认为只有靠引进中国劳务才能完成任务。而当地工会则指责中国企业过长的劳动时间和恶劣的工作条件,给当地企业带去了不良示范。

三、项目本土化劳务用工管理

新中心电厂项目进场以后,敏锐地感觉到劳务用工管理将是项目实施的难题和关键问题之一,项目经理部甚至把当地劳务用工作为一个研究课题,把实现劳务用工本土化作为立足南美大陆、积极开拓市场的初期目标。

针对所在国劳务用工方面的限制,新中心电厂项目采用了协作分包为主的经营模式,将设备安装、调试、运行这些专业性极强的工作分包给国内专业队伍,并大量辅之当地劳务配合。而在土建工程方面则自营为主,在项目人员管理、中国劳务技术引导的基础上,全面实行劳务用工的本土化。

1、采用灵活多变的本土化劳务用工形式

一是通过当地劳务供应商SYP企业,在业主PDVSA指定的石油行业劳工信息系统(system)内招聘工人。

二是项目部直接在当地媒体发布招聘广告,聘用律师、工程师、工长、管理职员、司机、后勤员工等。

三是业主有特殊要求、或指定内容的特殊工种,采用工序劳务分包的方式。如电焊工、试验、科研等方面人员。

四是项目部直接分包工程的当地承包商使用的当地劳务,也在业主PDVSA指定的劳工系统里招聘,并报经业主PDVSA批准。

截止2012年元月,新中心电厂项目通过当地劳务供应商聘用当地劳务426人,直接聘用本土职员55人,聘用保安企业22人,国民卫队士兵10人,特殊工种劳务分包的电焊工16人,测量、试验、科研等方面人员20人,联营体分包的8家当地承包商使用的近400人当地劳务。总计使用当地劳务近1000人,基本实现了劳动用工本土化目标,为企业新中心电厂项目和业主、以及当地政府和人民开创了多赢的局面。

2、建立合理有效的劳务管控体系

项目部积极探索劳务用工管理形式和方法,参照《委内瑞拉劳工法》、《委内瑞拉石油行业劳工管理规定》管应当地劳务,并在当地法律的框架和聘用当地律师引导下,结合新中心电厂实际情况,编写了《中国水电当地劳务管理条例》,为管理本土劳务提供了依据和方法,管理条例通过实行奖罚分明的制度,带动当地劳务工作积极性,提高其工作效率。

在具体实施中,项目部实行分区、分工序劳务管理,建立起管理-工长-劳务的三级管控体系,逐步形成了项目分片分线管理,中方劳务带班,当地工长负责,劳务区域包干的综合管理模式。项目部特别注重当地人力资源的充分利用,以当地人协助管应当地劳务。

一是给予本土员工充分信任。每30名本土劳务配备一名懂西英双语的管理工长,协助中方人员管应当地劳务。这些工长多是经验丰富的专业工程师,熟悉委内瑞拉的各项建筑施工标准和管理规定,在中方管理人员、业主人员和当地劳务中起到很好的沟通桥梁作用。同时,由当地人参与劳务管理,既增加了当地人的主人翁意识,又有效地减少了不必要的学问冲突。

二是聘请专业劳工律师。为了使项目部当地劳务管理工作更加合法化,规避一些法律上的劳务纠纷问题。项目部聘请经验丰富的当地劳工律师坐阵项目,为劳工方面事宜提供法律咨询,并从专业角度协助解决劳务纠纷问题,让项目部的当地劳务管理更具法律保障。

    3、确保劳动保护和职业健康,做好后勤服务

委内瑞拉法律对劳工的劳动保护和职业健康要求很高,而新中心电厂项目实行的是要求更高的石油行业标准。项目部高度重视劳动保护和职业健康工作,为避免发生由防护用品不到位而影响工作的事情。项目部购买、储备了足够的劳保用品,仅连体工作服就已经发放近3000套。截止2011年底,项目部已为当地劳务的劳动保护和职业健康用品支付折合人民币300万元的费用。

同样,委内瑞拉劳工法对工作环境、条件也有严格规定,项目部必须为当地劳务提供医疗急救、休息室、更衣室、卫生间、盥洗台、上下班交通等设施,按时提供工作餐和加冰饮用水,还得保证工作环境无尘无灰、道路通畅。任何一项疏忽都可能导致工会投诉和停工。

项目部积极做好环境改善工作,提供符合规定的条件,为当地劳务提供良好的后勤保障,从而提高当地劳务的工作效率。目前,项目部已建立起工地健康中心,配备了救护车和当地医生护士,24小时现场待命。为当地劳务提供了可移动式休息棚和更衣室各23个,配备移动式卫生间30个,移动式盥洗台5个,并在约30处工作面设置了饮水点,每天安排专人及时提供冰和饮水。

4、建立沟通机制,加强各方协作

    当地劳务用工问题牵涉地方政府、业主、工会、劳务供应商、工程分包商等多方利益,涉及学问、法律、安全、交通、环境、医疗、福利等方方面面,稍有不慎就有可能酿成大事、引发危机。项目部充分认识到当地劳务管理工作的艰难,经与业主、工会和劳务供应商积极协商,建立起定期会议机制,强化了各方的沟通交流。

项目部一方面加强管理部门与施工现场的沟通,定期搜集劳务管理中存在的问题和意见,及时解决问题。另一方面通过定期会议机制,积极沟通交流,针对当地劳务管理的新问题,探讨新举措,正确处理与业主、当地工会和劳务分包商之间的关系。这些措施加强了对当地劳务的管控,有效地规避了劳务使用的风险,极大的提高了当地劳务的生产效率。

项目部还有效利用当地社会资源,多次解决了当地工会纠纷。按照委内瑞拉工会要求,每50个工人必须选举一名工会代表,代表劳务与用人单位沟通,争取最大权利。这些工会代表为得到劳工支撑,常常采用极端手段组织劳务与用工方对抗,如处理不好,就会激化矛盾。针对工会问题,项目部和当地政府,以及委内瑞拉总工会进行多次沟通,有针对性地通过工会高层解决现场工会的棘手问题。

5、强化自我约束,提高工作效率

为提高当地劳务管理效率,解决中方人员想管不敢管、或管不到点子上的问题。项目部多次召开当地劳务管理专题会议,并聘请当地资深律师讲解劳工方面的法律常识,积极探索劳务管理新途径,进一步提高当地劳务用工的效率。

项目部制订了《当地劳务管理注意事项》等相关制度,坚决杜绝中方管理人员、中国技术工人和当地劳务的直接冲突。充分信任当地工长对当地劳务的管理,有效的在当地劳务和中方管理人员之间形成了一个缓冲带,既便于领导意志的传达,又避免潜在的直接冲突。

为加强当地劳务出勤的严格控制,项目部在每片区配当地考勤员一名,负责对当地劳务人数、出勤加班小时以及病事假缺勤统计和核查。考勤员系统独立于当地工长管理系统之外,直接对中方管理人员负责。通过当地工长和当地考勤员,形成了两条纵向的管理渠道,两者之间相互牵制,有效的提高中方人员在当地劳务管理上的决策能力和信息传达能力。

同时,为提高生产效率,项目部还在当地劳务中适度开展小区域承包作业。通过科学的规划和有效的控制,在对当地劳务劳动生产力的有效评估基础上,给予当地工长一定权限内的分包作业,以有限的代价换取了工作效率的大幅提升,促进了各项施工目标的完成。

6、突出情感管理,增强当地劳务的荣誉感和归属感

为更好的促进当地劳务的工作积极性,项目部有的放矢地突出对当地劳务的情感管理。如:坚持每年为当地劳务发放圣诞节、儿童节等重要节日的礼物,主动为当地劳务较集中的受灾区捐款捐物。通过这些影响当地劳务和他们家人情感的活动,增加当地劳务的归属感,增强中国企业的向心力。

项目部还专门制订了当地员工表彰奖励制度,定期由中方管理人员和当地管理工长、工会代表共同参与评选优秀员工,并大张旗鼓组织表彰大会,发放中国企业的荣誉证书,给予彩色电视机、笔记本电脑、照相机、手机等极具诱惑的物质奖励。这些举措进一步激发了当地劳务的荣誉感,逐步形成了先进带后进的激励机制,有效的调动了当地劳务积极性。

    四、结束语

通过近两年时间的实践,项目部推进劳务用工本土化取得一定成绩,初步形成了一系列当地劳务管理制度,并且得到了当地政府、项目业主、劳工工会、劳务供应商等各方面的认可,所承担的新中心电厂工程也快速推进,即将实现发电目标。

南美大陆是中国资本重点投资开发区域之一,也是我企业做大做强最重要的海外市场。通过这两年的不懈努力,企业已拿到委内瑞拉新中心电厂、阿里托农业生态园、房建材料采供、巴里纳斯重油项目和厄瓜多尔5个在建工程项目,基本形成南美项目群并站住了脚跟。新中心电厂项目劳务用工本土化问题的探索,必将为这些项目以及后续项目的实施提供良好的借鉴。

目前,劳务用工本土化方面的探索还不能说很成熟,仍然是项目部继续探讨的课题。但项目部坚持劳务用工本土化的决心不会变,争做国际工程优秀承包商的目标不会变。

 

 

                                                       二○一二年二月二十二日

 

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