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集团企业副总经理黄保东在我局国际经营工作会上的讲话(摘要)
发布日期:2008-4-25      编辑:黄保东      摄影编辑:      阅读人次:2500       【字号:
 

   很高兴参加八局国际经营工作会议。借此机会,我代表集团企业、集团企业党委对八局国际经营工作会的召开表示热烈祝贺,祝愿大会取得圆满成功!同时,对八局战斗在国际业务第一线的广大员工、家属表示亲切慰问!
   
参加这次会议,对我来说也是一次学习机会,八局国际经营会层次高、规模大、探讨深入,这在集团系统不多见,并且八局是在国际业务进入一定阶段以后,召开这样一个重要的会议。我看了林修建局长的讲话稿和黄敏副局长的工作报告,实际上,我想讲的很多东西都包含在他们的讲话和报告中,我希翼八局通过此次会议回顾和反思国际业务的发展历程,对自身工作重新定位,制定八局国际化发展战略,理顺工作思路,进一步解放思想,按照集团的总体战略,把国际业务优先发展作为八局一个重要的增长和发展的战略。同时,通过此次机会,大家要认真探讨国际业务组织体系、技术体系、商务体系、项目管理体系及保障体系等,并进行观念的碰撞交锋,形成系统化、规范化方案。会议能达到上述目的,八局的国际业务就一定能重新上一个新台阶,并且将能拥有持续发展的生存能力。我想就以下几个方面与大家进行交流。
    
一、集团企业的总体情况
    2007年集团企业实现双五百亿,即营业收入505亿元,资产522亿元。跨进这个档次后,集团进入国资委管理的第二档次的企业,第一档次的企业是资产在1000亿元以上的企业,这些企业大多是资源垄断型企业,第二档的企业是资产在500亿至1000亿元之间的企业,集团企业在国资委的资产规模排序中排位在5859名间,在大型央企中,集团企业排名总体靠前。集团企业在国资委考核的第一个任期获得了国资委的绩效进步特别奖
    2007
年,集团企业营业总收入505亿元,同比增长23.4%,八局排在集团第二名;集团市场营销合同额达到617.7亿,同比增长28.7%,八局在集团排名第一。其中国内中标396.4亿元,国际中标221.3亿元,中标结构国际占35.8%。集团实现利润16.54亿元,排第一的七局赢利2.8亿元(在其利润结构中将近2亿元的利润来自于国际经营业务),八局排在第四位。2007年集团总的合同存量达到1107亿元,其中国内644亿元,国外463亿元。
   
同时,集团在投资领域做得也相当不错。从水电、火电延伸到风电、水务、房地产、基础设施等领域,共计投资项目39个,已完成的投资项目11个,所有投产项目都取得较好收益,控股及参股在建电力项目总装机容量约627万千瓦,其中权益装机约277万千瓦,与地方政府签署协议或意向书的风电资源已达280万千瓦,投产电力项目共122.47万千瓦,其中水电项目投产总量88.52万千瓦,华亭火电项目投产29万千瓦,长岭风电项目投产4.95万千瓦。
    
另外,房地产开发,新开工面积55.7万平米,新增土地储备368亩,实现销售收入2.32亿元。
   
从国际经营业务方面看,集团营业收入是110亿元,约占集团总收入的21.78%,利润8.9亿元,约占集团利润总额的54%,成绩显著。国际业务营业收入前三位的工程局是十三局、七局和五局。目前,集团国际业务的总体情况是在建项目总合同额有90亿美金,完成的工程量大约30亿美金,60亿美金的合同存量分布在32个国家,有146个大小在建工程项目,与集团有营销活动的国家至少有60多个。同时,国外业务的产业结构已呈多元化,体现在水电、房建、机场、路桥、城市供排水等方面,并且各方面都有很好的业绩。水电项目占国际业务总额的30%左右,并不是国际经营业务中量最多的一项业务。集团企业在海外的排名,2007年的经营成果在全球225家国际承包商中排51名,2006年排68位,在中国的外经企业排名中,连续两年营业额排名在第四位,从工程承包领域来说,集团企业综合排名第三名。
   
上述所说的事例和数据中,大家不难看到,集团企业已经从高度集中从事水电施工的中央企业,向多元化、综合服务功能方面转型发展。这种状况,同时给工程局提出了严峻的挑战,在集团企业转型的过程中,从业务角度讲,大家要逐渐向综合化、全产业链能力方面发展与转型。
   
目前,集团企业重新提出来了主业结构的定位、发展战略和企业发展愿景。集团企业为了达到企业转型的目的,提出了三个重要的发展战略:(一)国际化战略,提出国际经营业务的优先发展;(二)多元化战略,即向非水电领域发展;(三)一体化战略:向产业链的上下游延伸,进入投资领域、运行领域。这三个战略在集团原来的以施工业务为核心业务,施工能力为核心能力的基础上,朝相关的行业产业链的上下游进行延伸、渗透,以达到建成多元化、综合型的企业集团目标。
    
这也是集团提出的战略:建设行业领先、管理一流、品牌影响力明显、具有持续成长性的、有较强国际竞争力的质量效益型跨国集团。集团实现了五个转变:从传统的国有企业向跨国集团转变,从规模扩张型向规模与质量效益协调增长型转变,从传统低端的施工生产经营型向总承包经营、资产经营和资本经营型转变,从单一的水电施工产业结构向相关多元的产业结构转变,从传统的国内经营管理模式向国际化经营管理模式转变。
   
这里面内涵丰富,把企业的战略意图、方向都阐述得非常清楚。这对工程局高级管理人员来说是一个重大的转变,对大家从自身职业发展的角度来说,指出职业发展方向、环境都发生了重要变化,所以必须引起大家的高度重视。
    
当然,集团提出推行三个战略,对于工程局和广大员工来说,无疑也提供了新的发展空间和新的发展平台。
    
二、国际化战略是集团生存和发展的必然选择
     集团国际业务优先发展战略是集团生存和发展的必然选择。在国内水电蓬勃发展的情况下,为什么集团企业要提出国际业务优先发展战略。这是对市场状况、未来发展和全球化进程进行深度分析和判断后,得出的战略化要求。
    1
国际业务优先发展战略是国家走出去战略在大型央企的具体化和落地。
    “走出去是国家战略,集团国际业务优先发展战略的大背景是落实和实践走出去战略,并满足集团发展内在需要,代表了国家竞争力整合全球资源,服务于国家经济建设和政治外交需要。其具体表现为:(1)寻求更广阔的市场发展空间;(2)应对国内经济周期波动;(3)核心竞争力建设的需要;(4)集团生存的需要。
   
国际业务优先发展战略是中央走出去战略在集团的具体化和落地。大家可以从这些方面看:
   
其一,中国改革开放30年的历程是中国不断深入融入世界经济发展主流,不断地、更为深刻地遵循世界经济游戏规则的过程,而不是挑战主流和主流规则的过程。
   
其二,引进来是中国改革开放前期融入全球化的主要的方式,是一种被动的方式,是利用中国生产要素低成本优势和巨大的市场潜力,吸引跨国企业通过在中国投资,整合中国产业和资源,重组中国生产要素、使用权;中国进入跨国企业产业链的全球布局,并使中国的产业、产品、市场与国际市场对接,成为经济全球化的参与者。
引进来是以跨国企业为主导,服务于跨国企业发展战略的国际化模式,是被动与适应型的。中国要实现工业化目标,必须将国际外向型经济模式从引进来战略转向引进来走出去相结合的战略。
   
其三,国家通过培育跨国企业和支撑企业跨国经营,对具有宏观影响力和长远发展战略意义的对外投资给予支撑,目的是提高国际经济安全,提高中国在全球经济中的地位,并在国际分工和资源分配中争取更有利的地位。同时,中国以本国跨国企业为载体,通过投资与经济合作可以改善和加强与相关国家和地区关系。
   
其四,中国通过走出去,在市场竞争中不断成长,培育了一批具有全球意义的中国跨国企业集团。这些企业不仅有世界级规模,更重要的是拥有全球视野、战略思维能力的企业领袖和经营团队,并且拥有核心技术和核心竞争力,拥有全球认同的品牌和信誉,拥有集成和整合全球资源的能力,他们逐步成长为全球产业链、价值链的组织者,可以影响生产要素在全球范围内以我为主流动。
   
其五,中国采用走出去战略,会使中国企业成为世界资产瓜分的主体。国际市场的竞争目前以资源占有和瓜分为主。中国是一个人均资源匮乏的国家,如果不从中国的经济发展与世界资源重新分配的格局来定位的话,中国经济的发展是没有后劲的,是不可能有支撑体系的。世界经济的格局,大型跨国企业的发展,不在于其真正的核心能力,而在于真正的资源瓜分和财富分配权。一个国家或企业集团如果拥有资源瓜分和财富分配权,就能主导资源的分配和财富的瓜分,必定就会有持续发展的能力。
   
其六,走出去参与全球竞争。企业是国家竞争能力的代表,是主动融入全球化和国际化的进程。集团企业是中国水电建设企业的龙头企业,是国内水电建设的市场领导者和中国建筑业的领军企业之一,代表了国家在这一领域的竞争力,是国家双边和多边合作在这一领域的载体,是国家整合全球资源的一支重要力量。集团经营领域的全球化,是除中国外多个国家和地区的产业链、价值链的参与者、领导者和整合者,是服务于国家经济发展,服务于国家竞争能力建设,服务于国家对外合作与外交战略,同时也是服务于集团自身增长与发展。
    2
、国际业务优先发展战略是集团寻求新的更广阔的持续发展市场空间的必然选择。
    当前,全球建筑业有广阔的市场空间,相关行业分工界限较淡,多元化进入壁垒较低。全球建筑市场5万亿美金,中国2006年的建筑市场总产值是4万亿人民币。全球225家国际承包商2006年营业额是2244亿美金,新签的合同额3002亿美金,增长速度18%左右。中国企业2007年海外营业额406亿美金,新签合同776亿美金。中央建筑企业2006年营业额7041亿元人民币。从总体情况可以看出集团企业在央企、在中国建筑市场以及在世界建筑市场的位置。从市场特征来看,国内建筑市场分工细,行业间相互进入壁垒高,国际市场则相反,可以说相对宽松,是基于业绩的大土木承包商选择方式。
   
当前,全球水电市场的情况是这样:全球水电技术经济可开发装机22亿KW,现装机7.7亿KW,开发和度约35%。但分布十分不均衡,西方发达国家的开发程度都在70%以上,亚非等第三世界国家则在20%左右。如美国开发程度达到84%,欧洲70%,北美75%,大洋50%,南美33%,非洲8-9%,亚洲22%。非洲9亿人口,占全球1/6,发电量仅占全球4%,撒哈拉以南地区5.5亿人,3/4家庭用不上电,除南非外这一地区总装机小于2000KW,非洲用电人口目前只24%,计划到2015年扩大到35%,到2030年扩大到47%,每年投资至少40亿美金。可以说,非洲和周边国家的水电建设市场潜力巨大。
   
中国水电建设市场情况是这样:中国水电开发到2020年开发程度将达到60%以上,以后每年投资规模1000-800KW,建安投资不到500亿元,并将逐渐缩小。届时,集团的份额在300亿元左右,已经不能支撑集团的发展,2007年底,我国水电装机达1.45亿KW,在建规模约9000KW,中国水电储量约7亿KW,技术可开发量为5亿KW,经济可开发量为4亿KW,中国水电建设市场从施工承包的角度来讲已经开始关门。集团增长和发展空间不会再在本国,而是在广阔的国际市场。到2010年常规水电装机容量达到19400KW,占电力总装机容量的26.0%,开发程度达到35%;到2015年常规水电装机容量达到27100KW,占电力总装机容量的28.6%,开发程度达50%;到2020年常规水电装机容量达到32800KW,占电力总装容量的28.6%,开发程度达60%
   
目前,在开发规模出现萎缩的情况下,国内水电建设市场规模已经不能支撑集团和各工程局的发展。各工程局资源能力结构的变化和社会资源能力的增强,也让工程局的发展空间和增长空间越来越受到挤压,大家是处在两大受压状况,一是分包商能力的增强;二是业主功能的扩张,让水电施工企业的生存空间越来越小。现在国内300亿元的水电开发市场,跟以前300亿元的市场完全是两个概念,现在300亿元的含金量远远要低于以前300亿元的含金量。
   
为了寻找更广阔的市场发展空间,大家向国际扩张是一个必然选择。当然国际经营业务优先发展战略更应是应对国内经济周期波动的必然选择。国家电力企业解体、电力体制改革以后,中国的水电开发市场化程度比较高,各电源企业投资受国内负荷市场的影响较大,国内用电预期受经济周期的影响较大。同时,水电开发投资受国家宏观经济政策影响较大,特别是从紧的货币政策实施以后,对水电开发投资有影响。另外,水电开发受环境和移民政策影响,环境和移民费用对开发成本的影响越来越大。从总体情况看,国内水电建设市场集团占有份额是60%-70%,格局不会有太大变化。水电施工行业已经是过度竞争、产能过剩,企业之间的竞争是内部此消彼长,边际效益递减。对此,水电施工企业必须将过剩和优质的产能向外边转移。而在国际市场空间广泛,可以形成东方不亮西方亮的局面。国际市场可以形成全球范围的经济规模,并且可以形成相关多元化的主业结构,从而使企业应对经济周期性的能力增强。所以,集团可以走出去,形成全球范围的多元化经济规模,这样应对全球经济波动更具稳定性。
    3
、国际业务优先发展战略是集团核心竞争力培育和升级的必然选择。
    大家可以比较一下国内市场和国际市场的发展趋势和发展现状。
   
大家的国内市场长期封闭,独立于国际市场,形成了中国自己的一个模式和体系,与国际不接轨。国际化程度低,国际标准、国际规则和国际模式应用程度低。国内目前实施小承包商、大业主体制,业主配置承包商资源,承包商服务范围萎缩,专业能力进一步受到挤压。同时,工程项目分标太细,不利于承包商综合能力培育。当前,集团业务过度集中和依赖单一行业,高度集中于产业链低端——施工产业。竞争模式是集中低成本,几乎没有差异化能力。行业分割细、窄,竞争过度,产能过剩,多元化、产业链的延伸与整合壁垒高,成本高。反观国际市场,呈现的特点是标准化、规范化、模式化、文件化,重视计划、过程控制,重视沟通。同时,国际市场推行小业主、大工程师、大承包商管理体系,工程项目规模大,综合承包、带资承包普遍,全产业链服务功能要求高,这些特点要求承包商产业链功能整合能力强,供应链管理能力强,差异化,一站式服务功能强。并且国外相关行业多元化壁垒较低,可以培育承包商的宽幅度的核心能力,业主和承包商互补形成市场经济规模。
   
当前,大型国际承包商发展趋势是兼并重组,规模、市场、产业链服务功能普遍扩张。另外,大型国际承包商越来越呈现以下特点:国际化、相关产业多元化,优化核心业务结构,形成几个核心业务板块,注重规模与效率、赢利性与资金周转速度、抗经济周期波动、资源组合的促进与互补。并且,大型国际承包商都拥有核心技术,研发能力强,致力打造一体化产业链,形成核心竞争力和高端市场的垄断优势,他们同时还大力发展投融资业务,打造企业可持续发展能力。
    4
、国际业务优先发展是集团发展内在的需要。
    国有资本重组与国企业改革与重组有四个集中,即:推动国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中,向国有经济具有竞争优势的行业和未来可能形成主导产业的领域集中,向具有较强国际竞争力的大企业大企业集团集中,向企业主业集中。大家集团在此集中过程中,如果不具备较强的竞争优势、鲜明的主业结构,集团就会在重组中消失,就会被兼并。同时,国家在经济、产业政策和国际合作与外交战略上将倾向培育大型跨国集团企业,使其成为国家能力的代表,确立国际合作话语权。在2007年中央企业负责人会议上,国务院领导明确提出中央企业的首要任务是加快培育具有国际竞争力的大企业、大企业集团,这是对企业发展提出明确性的方向要求。在此前提下,大家同行业竞争对手和竞争伙伴纷纷走出去,实行其国际化战略,形成国际化能力、国际化品牌、国际资源和国际市场,如果大家集团在国际资源分配市场没有主导地位,最终结果是集团就会成为其他大企业产业链中的一个环节。同时,大家集团加快国际业务优先发展还是扩大市场份额和经济规模的需要。
  
三、集团国际化战略时机与条件已经成熟,正面临重要发展机遇期。
   1
、国际市场竞争格局为大家提供了机遇。
   发达国家由于国内资源开发程度高、基础设施建设完善程度高,国内市场需求变弱或消失,从业人员和建设队伍与业绩萎缩,在国际市场竞争性工程承包领域逐渐失去竞争力,开始淡出工程承包市场,特别是水电建设市场,欧美日韩国内已开发60-90%。同时,发展中国家水电资源大国,如印度、土耳其和新兴经济体由于体制、人口、企业规模和建设规模等原因还没有在国际市场上给大家形成压倒性的竞争。另外,大型跨国承包企业集团战略转型,向产业链上游转移,退出低端施工市场,也给大家创造了有利时机。大家还应看到,中国经济长期持续高速增长,发展中国家纷纷效仿中国发展模式,寻求与中国合作共赢发展经验;中国基础设施建设规模大,持续发展强,如:三峡、青藏铁路、全国五纵七横国道建设、奥运工程等,中国企业在国内巨大市场的支撑,技术、管理、经验、业绩和品牌以及企业规模具备国际市场竞争力,形成了国内市场优越的需求条件和相关、支撑行业和蓬勃发展(建筑材料、施工机械、人力资源)。另外,中国有丰富的人力资源和人力资源的低成本优势,成建制劳动技能、劳动态度和劳动效率较高。这些都为大家提供了良好的条件和机遇。
    2
、国家走出去战略和能源、资源战略,双边和多边外交和经济合作为大家提供了平台。
   
国家走出去战略为集团国际化战略提供了产业政策支撑。能源资源原料的进口依赖使我国经济发展必须与资源富国合作,如油、矿等,资源换项目,信贷加资源加项目一揽子合作。双边、多边合作:中非论坛、中国东盟,中非基金,优惠贷款、优买、出口信贷、中非基金等等合作和融资方式,打开了我国更广阔的国际市场合作空间,为大家走出去提供了很好的平台。
    3
、集团十年来国际业务的开拓与发展为大家提供了基础。
    国际业绩形成了集团国际竞争力的一个重要组成部分,目前,集团已有近40亿美金的施工项目完工。90亿美金的在建工程,项目规模大(1亿美金以上15个),产业多元化,涵盖水电/建筑、机场、路桥、吹填造地、市政供排水、矿山等等。这些都是集团开拓国际业务市场的品牌。目前大家集团市场和营销网络已经建立,共有32个国家,145个项目,36个海外营销机构与集团建立网络,集团的品牌和无形资产是全球225家排名中的第51位,中国国际30强中的第4位(工程承包第3),是承包商会副会长、机电商会副理事长单位,与政府各部建立了良好的关系,重大外事出访几乎都有集团企业领导陪同。同时,更重要的是与行业上下游国际知名企业建立了战略合作伙伴关系,与相关行业龙头企业建立了战略联盟关系。这不仅增加了集团企业强势的地位,同时说明大家集团在核心竞争力方面优于这些企业,可以给这些企业带来附加值,当然,集团与这些企业签定合作伙伴关系,也能够给集团带来一定程度的附加值。现在集团国际业务能力建设经历一个完整循环,大家承建的大型项目进入收获期,重大风险消除,大家形成应对重大项目复杂问题系统化的能力,更重要的是大家同国际同行业的支撑体系建立了友好关系,能够整合和调动全球的国际化资源,为集团在海外工程承包服务。集团供应链伙伴关系也正在形成,系统集成能力日益增强,形成了集团外围优质的支撑、合作与供给体系。
   
我讲这三条,主要让大家理解集团目前具备国际化的良好条件,这个良好条件大家要在工作中很好的利用,要大胆去开拓。另外,大家要清醒地认识到,现在的集团地位远远不是五年前的集团在国际上的地位。大家有着这么好的发展机遇,良好的发展条件,如果大家再不去占领国际市场,那就是对企业、对集团、对自己职业的不负责任,就会给企业的发展留下无穷的后患。
   
四、对八局的希翼与要求
     1、八局要统一思想,转变观念,用科学发展观引导国际业务优先发展战略在企业的落地,打造集团旗下国际化核心企业。
    八局是集团企业从事国际经营业务非常早的工程局,在国际业务方面走过不平凡的历程,有过非常辉煌的业绩。
   
从二滩水电站到巴基斯坦巴罗塔工程,八局与国际上著名跨国企业建立了非常好的合作关系,当时八局的创新思维和承担的国际业务震动整个集团。尤其八局中标巴基斯坦巴罗塔工程有非常好的超前的战略眼光,充分利用了当时的资源条件,利用通过二滩水电站建设培育出来的工作能力,果断地走出国门,大胆地向国际市场拓展。巴基斯坦巴罗塔水电站中标是当时中国的国外承揽工程拿到的最大项目,也是最具影响力的项目,本来这是一个良好的发展势头,并且集团企业在八局和十三局的良好发展势头基础上,也萌生了加快国际业务发展的念头。但是由于巴基斯坦巴罗塔工程前期遭受的挫折,八局的国际业务急转直下,造成了许多优秀人才的外流,使得这个良好的发展趋势夭折。造成这种情况的出现,一方面是当时集团企业的管控能力较弱,在战略定位上没有形成一个完整的体系,而八局的战略发展也没有形成全局的意志,没有持续发展的思想,没有把工程局的发展真正定位到一个战略的高度,没有把整个局的命运,整个局内的需求,将国际业务放在全局战略发展的角度来考虑,结果一时的挫折,暂时的困难,就使八局国际经营的大好发展趋势葬送了。
    
现在,大家再回过头看巴基斯坦巴罗塔工程,巴罗塔工程对八局的发展起到了能力建设和基地的作用,同时,最终的结果是赢利的,国际业务单个项目发展多是曲折的,许多项目的实践都证明了这一点。其实在集团的业务过程中,也出现过许多项目建设在前期遭到重大的困难。但是因为集团企业方向明确,领导的决心和信心始终如一,并且对国际业务的支撑体系在不断成熟,所以集团企业同样多次历经项目建设从亏到盈的经历、历程,从困难,从学习到熟习和驾驭的过程,最终形成国际业务的赢利能力。
   
巴基斯坦巴罗塔工程经验值得八局好好总结,当然最近几年,八局的领导非常重视国际业务工作,在集团国际业务发展的强力推动下,八局领导把国际业务发展放在战略高度来重视,八局国际工程业务有重大的飞跃,2007年八局国际业务中标金额占了全局中标额的35.1%,国际工程合同存量占工程局合同存量的33.5%,这是一个很不错的成绩。
   
从八局国际业务结构来说,企业存量和中标额都达到30%以上,这个结构是许多局不具备的,所以说八局国际业务工程重新跨入辉煌之路。
   
从集团来说,非常重视八局的国际业务工作,对八局寄予了非常大的希翼。八局国际业务深厚的底蕴仍然存在,国际业务团队核心力量仍然保留在八局,这是我对八局各级领导非常感激的地方。所以八局快速发展是一个必然趋势,集团企业在资源的配置上向八局倾斜,也是一件挺自然的事,大家在反思过去的时候,不要丧失信心,有了这样一个重新的战略定位,就是重新起飞必须具备的优势条件。
    
当然,集团的国际化、多元化、一体化战略,对于集团来说,是集团增强发展的重大战略举措,对于工程局来说,这是出资人的意志,是不可动摇的必须实施的战略举措。八局是集团第一方阵的大局,是支撑集团规模发展的台柱之一。在集团企业在发展历程上,大局必须承担支撑集团发展规模的作用。因此,集团企业第一方阵的大工程局必须朝100亿产值规模目标快速发展。否则,集团企业就无法进入我国建筑企业第一方阵前列的发展规模。大家的市场增量首先应在国际市场的竞争,大家在国内市场和水电市场,工程局之间的竞争是集团内部企业此消彼长的竞争,这对集团企业发展并没有好处。大家参加非水电市场的竞争,是国有企业之间规模此消彼长的竞争,其意义也是有限的。而集团参加国际经营市场的竞争,却是中国企业与外国企业之间此消彼长的竞争,这就是一个完全不同的概念,大家在国际市场是把我国国民生产总值的蛋糕做大,大家是在做大中国企业市场份额。所以集团企业、各大工程局必须把企业产值增量部分,把企业的优质资产向国际市场转移。这是集团企业的意志,是不容挑战的,也是集团对工程局的一个很简单又很正常的要求。
    
工程局的业绩、规模,必须要得到出资人的认可,否则,不符合集团发展的要求,不符合集团对业务的要求,从某种程度上讲,做了等于白做,这是浪费资源。出资人的意志针对工程局来说是强制性的。所以,大家希翼出资人的意志要变成工程局自发的内心的东西。
     2
、工程局领导团队要解放思想,站在企业生存发展的高度,站在行业的高度、市场的高度来审视和谋划企业长期持续稳定发展的问题。要克服路径依赖,克服个人的专业好恶,要勇于面对挑战,增强改变和再造自我的能力,承担企业历史发展的责任。
     工程局的领导团队成员要在其位谋其政,在集团企业活动区域全球化、跨国经营化这样一个业务结构全产业链条化的大背景下,集团企业和工程局的领导们必须要首先做到自我转行,向复合型、管理型、国际化、企业家能力再造的方向发展,形成企业家能力的再造。
     
工程局的领导团队要从专家思考、专业思维、国内视角、业务操作型向企业家思考、战略思维、全球视角、大系统管理这一方向转行。企业领导必须具备创新的激情和驱动,要有直面挑战困难的勇气和能力。要提升和再造自己的综合发展能力,要有追求企业发展与转型的意识、意愿、勇气和能力。大家不能陶醉在已有的能力,过去暂时的繁荣圈子里不能自拔,要谋大局、顾全局,展望未来,跟踪行业的发展。这是集团对各工程局领导班子的明确要求。
    
大家要清醒地意识到,一方面大家的教育背景、能力体系和常识体系受到传统教育背景和经历过程的影响,相对来说比较重单一,比较狭窄;另外,大家的企业领导人大多数成长历程同质化,从大学毕业到项目做技术人员,然后做项目管理层人员、分局领导,再做到局领导。这样的成长历程,使大家的领导有很强的项目管理和实践的能力,同时,缺少对企业和行业发展的跟踪,从战略高度考察,审视企业发展的能力。大家对企业发展动态跟踪做得比较少,特别是从全球范畴定位自己的专业能力和企业的发展等方面的思考相对较少。
    
另外,工程局领导人的历程对于各位高管人员来说是非常成功的,可这种成功的历程形成了大家很强的路径依赖,使大家容易沉醉在自身能力之中。因此,有的工程局领导就特别容易用原来的方式、固有的能力来处理现实中碰到的业务上的新问题。常常造成大家自身工作位置的缺位,和对下级人员的越位。
如何面对各种挑战,如何改造自我,提升自己的综合能力,使自己成为合格的人才,对企业家团队来说是一项非常重大的课题。所以大家要从上述问题中跳出来,就必须跳出八局看八局,跳出行业看行业,跳出自身的发展历程、能力局限来看自身的发展和自身定位的能力需求。
   
这就要求八局的同志要解放思想,从提高思想认识上入手,打造良好的八局国际化经营的软环境。要使全局形成人人关心国际业务,人人参与国际业务,人人为开拓国际业务出谋划策的局面。要让八局每位员工认识到,不论你现在干没干国际项目,可企业国际业务的发展直接关系到八局的生存发展,关系到企业每位员工的切身福利和切身利益。
   
同时,大家还要从制度安排上,形成对国际业务的系统领导,使全局的优良资源主动流向国际业务。大家要注重打造国际业务人才,做好从业人员培育,要做好国际化人才培养和国际化团队建设,高端人才的培养深造工作,要做好中层管理人员培训,员工的职业和技能培训,尤其要做好员工职业化精神的培养和打造,要注重形成人才成长的良好环境和条件,绝不能使国际业务体系和人才边缘化,这是大家必须要做到的重要工作。同时大家只有做好创新选人、完善用人机制,加大国际业务人才队伍的培养力度,才能做好人才培养工作,才能进一步理顺管理关系,形成人尽其才、才尽其用的良好局面,充分激发人才的活力,培养出一支国际经营核心人才队伍,满足八局国际业务发展壮大的需要。

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