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黄敏副局长在工程局国际经营工作会上的报告(摘要)
发布日期:2008-4-25      编辑:黄敏      摄影编辑:      阅读人次:2431       【字号:

 

解放思想  全局动员  为打造集团国际经营核心企业而努力奋斗

 

尊重的黄保东副总经理、各位领导、同志们:

今天,大家隆重召开工程局国际经营工作会。这次会议是我局落实国际业务优先发展战略、做强做大国际业务、推动工程局新一轮发展的一次具有重要历史意义的会议。在这里,我代表工程局、局党委,向莅临会议的集团企业黄保东副总经理、集团海外事业部副总经理、国际企业党委副书记孙越同志及各位领导表示热烈的欢迎!向支撑关心工程局国际经营的各位领导,以及奋战在全局国际经营战线的同志们、特别是在国外工作的同志及家人表示亲切的慰问和诚挚的谢意!

这次会议的主要任务是:进一步统一认识、解放思想,深入贯彻国际业务优先发展战略;总结国际经营经验,表彰国际经营先进;研究部署下一步工作和任务;研讨工程局国际经营体系和管理流程,进一步强化项目管理,集全局之力全面推动我局国际业务跨越发展,努力打造集团国际经营核心企业。

受修建局长的委托,下面,我向大会作工程局国际经营工作报告。

 一、工程局国际经营工作回顾

(一)国际业务发展概述

我局国际业务起步较早,但发展道路曲折。1989年起即作为国内主要施工力量,与意大利英布吉诺、法国杜梅斯等企业合作,参与二滩工程建设;1996年中标承建巴基斯坦巴罗塔项目,正式走出国门。在这之后的很长一段时期,由于种种原因,我局国际业务没有新的进展。从200511月起,在集团企业的大力支撑下,我局先后承建马来西亚巴贡电站进水口与溢洪道混凝土施工P2&3标段、柬埔寨甘再水电站、加纳布维水电站以及孟加拉燃气电站项目和马来西亚班谷供水项目等工程,连续三年稳步拓展。

面对形势的变化,我局国际业务管理模式上也经历了十多年的探索。19952月成立国际合作部,20033月与市场开发部合署办公,20063月国际部从市场开发部分离出来模拟事业部运作,现已明确为工程局二级经营实体。

2006年底,集团企业确立了国际业务优先发展战略,吹响了大规模进军国际市场的号角。我局作为集团骨干企业,也将国际业务优先发展确定为工程局的发展战略,国际业务进入了迅猛发展的春天。

(二)我局国际经营的主要成果

确立国际业务优先发展战略,统一了思想。在集团战略的引领下,我局领导班子迅速统一思想,确立了国际业务优先发展战略,将其作为工程局整体发展战略的重要组成部分,并利用各种场合进行宣讲。全局上下逐渐认识到国际业务发展的重要性,国际业务优先发展战略逐步实施。

最近三年国际市场开拓取得重大突破。在集团企业国际业务“四个统一”原则下,我局积极参与国际市场开拓,从2005年开始,国际项目接连中标,为工程局国际业务的快速发展奠定了良好基础。200511月承建马来西亚巴贡水电站进水口与溢洪道混凝土施工P2&3标段,2006年承建集团企业柬埔寨甘再BOT水电站项目,2007年承建加纳布维水电站项目,今年年初又相继承建马来西亚班谷供水项目和孟加拉石克巴哈燃气电站项目。

此外,为维护集团企业整体利益,响应集团企业的市场统筹战略,根据集团企业、集团国际企业的协调,我局单独或主持投标并中标的一些项目调整为其它单位实施,如:缅甸机电制造安装项目、尼日利亚蒙贝拉项目、卡塔尔场平分包项目及苏丹科迪斯火电项目等。

强化了国际业务管理和资源配置。根据国际业务发展的需要,工程局增加了两名副局长协管国际业务,分管在建项目的实施,国际业务领导力量得到加强。进一步优化了国际业务组织结构,国际部机构设置逐步健全,现下设综合办、人力资源办、技术办、商务办、财务办、工程管理办以及设备物资办等个职能部门,为大力实施国际业务优先发展提供了组织保障。逐步建立健全国际业务管控制度,加强了项目管控:制定了国外项目突发事件应急预案、罢工事件应急预案、安全事故和重大自然灾害应急预案,成立了国(境)外突发事件应急协调领导小组,高度关注国际项目的安全运作;制定了国(境)外项目员工管理办法、经营者年薪考核办法、员工薪酬管理及发放办法等,对项目的管理逐渐规范化。加大了人才资源配置力度,工程局从全局抽调优秀人才充实到国际业务,加强了国际部机关、项目领导班子及专业技术力量,优势资源优先向国际业务配置。

巴基斯坦巴罗塔项目建设取得成功,创造了较好的经济、社会效益和国际工程声誉。巴罗塔水电站总装机容量145万千瓦,199612月,以我局为责任方、东方电气集团企业为联营方组成的巴基斯坦巴罗塔联营体中标承建巴罗塔项目厂房发电枢纽及附属建筑物工程,合同总金额为86亿卢比(约合2.5亿美金)。巴罗塔项目在建设过程中,克服了9.11事件冲击等重重困难,保证了业主所有的节点工期目标,工程如期发电完工,获得了当地各界的高度好评,被巴基斯坦总理誉为“见证中巴友谊的第二座里程碑”,社会效益显著。在合同价格非常低的情况下,经过艰苦努力,这个预期亏损较大的项目扭转了局面,最终实现盈利并创造了较好的国际工程施工声誉,为我局第一个大型国际项目建设划上了圆满的句号。

在建项目运行正常。巴贡项目:20058月进场施工,20061月进水口开始浇筑混凝土, 2006年下半年进入混凝土浇筑高峰期。项目克服了前期准备时间短、单价低、工作面交面延迟等困难,目前工期、质量受控。甘再项目:20064月首批人员进驻工地进行项目前期勘探与测量工作,同年6月甘再项目部成立,20072月首批施工设备到达工地,开始进行道路及临建设施施工,200711月主要施工设备到达工地,现已胜利实现今年3.15目标,进入大规模施工建设期。布维项目:20078月举行开工典礼,11月我局与集团国际企业签署项目委托实施协议,当地时间今年413日首批大型设备抵达施工现场,即将全面铺开上坝道路、坝肩开挖及导流明渠修建等工作,为确保今年11月工程截流奠定基础。

培养锻炼了一批国际经营管理人才队伍,积累了一定的国际项目管理经验。我局人才资源丰富。特别是在谭院士、黄树棠老总等老一辈专家的带领下,我局通过二滩、巴罗塔、巴贡等工程,积累了一定的国际项目管理经验,培养了一批具有良好语言能力的技术、商务、施工管理等各方面的复合型国际人才,这些人才是我局国际业务的骨干力量和优势资源。据不完全统计,现我局从事过巴罗塔项目建设的有199人,该项目高峰期中方管理人员达140人。现国际部240多名员工中,有研究生5人,工程硕士、工商管理硕士及天津大学国际工程管理双学位18(含在读),本科学历125人,高级职称34人,英语熟悉程度较高的120余人,同时工程局建立了国际业务后备人才库,有300多人入选。

近年来,在集团国际业务优先发展战略的引领下,在集团企业、集团国际企业的正确领导和大力支撑下,经过各级领导和广大员工的奋力开拓和艰苦奋斗,我局国际经营工作取得了一定的成绩,呈现良好的发展态势。在此,我代表工程局、局党委,向大家表示衷心的感谢!

(三)我局国际经营存在的主要差距与不足

在看到成绩的同时,大家也清醒的认识到我局国际经营还存在一些问题和不足,主要表现为:

大力发展国际业务认识不够,国际经营全局化程度不高。一些同志没有充分认识到市场形势的变化,依然迷恋于国内水电市场,依然沉醉在国内水电的“春天”,没有意识到“冬天”的来临,没有意识到危机的迫近,对发展国际业务的重要性认识不足,“走出去”的意识淡薄,行动迟缓,态度不坚决。一些同志存在小富即安的错误思想,乐于与自己纵向比较,没有认识到我局国际经营与集团兄弟单位相比处于劣势,在集团国际业务中所占比重较小,对进一步发展国际业务的认识不足,积极性和主动性不够。

前一阶段,我局国际经营主要由国际部及一些专业分局实施,基本上是“精英工程”,涉及面不广,没有形成全员关心、全员支撑国际业务的局面。一些同志认为国际经营就是国际部的事,个别单位对国际业务优先配置资源不理解,甚至存在一定的抵触情绪,没有形成合力,难以发挥和体现工程局的整体实力。

国际业务运营模式有待进一步磨合。十多年来,我局国际业务运营模式历经多次变动,定位不够清晰,影响了国际业务的发展。目前,工程局明确国际部作为二级单位归口管理国际业务,并逐步引入分局开展国际项目实施。但这种运营模式还在探索之中,相关的管理体系有待完善,业务流程还需进一步优化。

国际项目管理水平有待进一步提高。我局目前在建的国际项目施工难度大,赢利能力不强。一方面,主管业务部门对国际项目的管理经验不足,加上距离遥远,对国际项目关注不多,管控不够,支撑服务不到位。另一方面,部分项目存在机构设置不合理、管理体系不规范、管理流程不科学的现象,管理水平有待进一步提高。

国际业务人才仍然短缺。我局国际业务人才储备虽有一定优势,但要满足国际业务快速发展、做强做大的要求,现有国际人才无论是从数量还是人才结构上都显不足。

 

二、进一步认清形势,充分认识国际业务优先发展战略的重要性。

范集湘总经理指出:“国际经营业务的进一步拓展和开发关乎生存与持续发展”,“国际业务对集团的长远发展具有其他业务无法替代的重要作用”。国际业务优先发展战略是集团企业在深刻分析全球经济和建筑业发展趋势基础上,结合集团可持续发展作出的重大科学决策,大家必须充分认识这一战略的必要性和紧迫性,紧跟集团步伐,坚定不移的予以全面贯彻落实。

()大力实施国际业务优先发展战略是适应经济全球化趋势的迫切要求

当前,经济全球化进程加快,国际经济结构加速调整,各国纷纷主动参与国际竞争与合作。在这种大环境下,商品、劳务、资本和技术等各类生产要素日益跨越国界,得以在全球范围内自由、全面、大量地流动,企业必须参与全球竞争,在全球范围内配置资源。因此,中国企业要走出去,国外的企业要走进来,这是历史的必然。在未来的国际分工体系中,主体将由国家转向企业特别是占据行业领导地位的大跨国企业,跨国企业作为全球生产和交换的“组织者”的作用将更加突出。为了培育未来的竞争优势,必须确立国际业务优先战略,提升大家的国际竞争力。

()大力实施国际业务优先发展战略是企业生存发展的迫切要求

国家继续实施“走出去”战略,在中央企业的战略性重组中,明确了国有资产总体流向的“四个集中”,其中就包括向具有较强国际竞争力的大企业大企业集团集中,国资委将重点扶持3050家具有国际竞争力的大型企业集团。优先发展国际业务、增强国际竞争力是企业获得国有资本支撑、提升社会地位和市场地位的必然选择。我局作为集团的骨干企业,应当努力为集团国际业务的发展做出更大的贡献。

能源政策上,我国从“大力开发水电”转而提出“在保护生态基础上有序开发水电项目”,经过前几年的高速增长后,国内水电建设市场拐点已经显现,阶段性“后水电时代”已经来临。2006年国内水电建筑投资约500亿,整个集团占了370亿,2007年只有350亿左右,预计2008年会更少,而仅我局就希翼在2010年产值达到70亿元,现有和将来的国内水电市场规模远远满足不了企业发展的需要。另一方面,由于市场规模萎缩,水电建筑行业将回到以业主为主导的卖方市场,施工企业的利润空间将会受到严重的挤压。增量从何而来?一是国际,一是非水电。虽然集团已经中标京沪高铁,非水电市场开拓获得巨大成就,但非水电的进入壁垒仍然非常高,而国际市场空间巨大且进入壁垒相对较低。为了应对“后水电时代”的严峻挑战,面向全球的跨国经营战略将是企业持续性发展的必由之路。

()我局大力实施国际业务优先发展战略的紧迫性

我局的产业集中度非常高,绝大部分产值为国内水电施工,因此,国际化经营尤显必要。

2007,集团国际经营营业收入约占集团总收入的21.78%,集团国际业务实现利润约占集团利润总额的54.02%,新签约国际合同额有较大增长。而同期,我局国际经营营业收入仅占总收入的5.5%,距2010年占到23%的目标相差甚远;只占集团国际经营营业收入的2.9%

与集团其他局相比,无论是国际市场的规模还是市场占有率,我局都已落后于十三局、七局、五局、十四局、四局等,2007年我局国际业务营业收入仅列第7位,横向比较差距明显。

在中国企业纷纷“走出去”抢占市场、集团内兄弟单位迅猛发展的形势下,如果大家不加快国际业务的发展,将无法应对“后水电时代”的挑战,无法应对市场规模大幅萎缩的风险,无法应对未来国际竞争的激烈局势,不但打造集团企业龙头企业和第一品牌的战略目标无法实现,甚至有可能在集团内被边缘化,乃至面临生存危机。大家必须清醒认识这一严峻挑战,全局动员,跨越式提升和发展国际业务

()我局国际业务面临良好机遇

从国际建筑业发展形势看,发展态势良好,市场容量巨大。据统计,全球建筑业投资规模年均增长率为5.1%,2010年将达到5万多亿美金,按30%的开放度计算,国际工程承包市场的总规模将达到1.5万亿美金。尤其在亚洲、非洲、中东等重点市场,因能源价格持续高涨,其经济快速发展。据国际货币基金组织预测,今明两年,中东地区经济增速均为6.1%,非洲经济可望分别增长6.3%和6.4,非洲有些国家的GDP的发展速度甚至达到40%以上,为大力发展基础设施建设提供了有利条件。

从我国宏观形势和政策层面看,中国经济长期并将继续保持高速增长,综合国力持续增强,对世界的影响越来越大。20083月底我国外汇储备已达1.68万亿美金,在美金持续贬值的情况下,风险非常大,国家采取外汇储备投资多元化手段降低风险,并结合国家能源战略和经济外交战略,在信贷投资政策上向具有国际竞争力的大企业集团、向国外资源性和战略性项目倾斜。十七大提出,鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团,加快培育跨国企业和国际知名品牌。国家继续实施2000年提出的“走出去”战略,继续鼓励中央建筑企业大力开拓海外市场,积极参与国际工程承包,支撑政策和相关措施在不断完善,财政、金融以及外交等诸多方面支撑力度不断加大。

从集团发展和集团国际经营战略看,在集团企业领导集体的正确领导下,集团的综合实力不断增强,控制力、影响力、带动力明显,而且即将改制上市,正处于又好又快发展的重要阶段。集团高度重视国际业务,坚定不移的实施国际业务优先发展战略,在世界水电市场占有绝对优势。通过集团海外事业部(国际企业)卓有成效的工作,集团国际经营规模与效益持续大幅增长,经营层次不断提升,国际竞争力明显增强,已经成为中国水电产业“走出去”的领军企业和中国外经领域的一支重要力量。同时,集团企业大力支撑我局国际业务发展,并将我局定位为集团海外市场国际工程承包领域的骨干企业,特别是大型项目的实施将重点向八局倾斜。

以上三个层面,都说明我局国际业务发展处于一个前所未有的战略机遇期。大家必须抓住机遇,牢固树立“大土木、大市场、大项目”的意识,在集团企业和集团国际企业的统一领导下,依托集团的国际平台,乘势而上,充分发挥我局优势,争取新突破,获得大发展。

 

三、进一步解放思想,创新国际经营发展模式,提升我局国际经营能力

总结过去,谋划未来,根据集团企业整体战略部署和工程局发展战略,我局国际经营大致分为三个阶段: 2004年之前,我局国际经营经历了不少曲折,主要依靠自己的力量,单枪匹马从事国际市场拓展以及巴罗塔项目的施工;从2004年起,紧紧依托集团企业参与国际竞争,以建筑工程承包为主,大力开拓国际建筑市场,力争到2010年使国际业务成为工程局的支柱业务,把我局建设成为集团国际经营核心企业;第三阶段,在集团国际经营战略的指引下,深入拓展国际有关区域市场,逐步向国际经营高端领域延伸,建设机构相对完整、业务相对独立、本土化程度较高的分支机构,到2020年前后使国际业务成为工程局的主要业务,把我局建设成为具有持续成长性和可持续发展能力的质量效益型集团企业核心企业和第一品牌。

目前我局正处于第二阶段,这一阶段最后三年(20082010)工程局国际业务的发展目标为:

1、三年实现国际工程产值40亿元,占企业总产值的20 %2010年实现国际工程产值16亿元,占企业总产值的23%

2、三年承揽国际工程60亿元,占全局市场开拓的比例达30%以上;

3三年实现国际业务利润1亿元,占全局三年利润总额的18%

实现这一目标,要求大家坚持科学发展观,认真贯彻集团企业战略部署,全面落实国际业务优先发展战略,进一步解放思想,创新国际经营发展模式,全方位提升我局国际经营能力。紧紧依托集团企业,在集团“四个统一”原则下,全局动员,科学发展、优先发展,奋力拓展国际业务,努力把我局建设成为集团企业国际经营核心企业。

(一)          在集团企业的统一部署下,坚定不移地继续实施国际业务优先发展战略

集团企业对国际经营采取战略管控、财务管控和关键经营要素管控相结合的模式。大家要进一步增强大局观念,严格按照集团企业“四个统一”的原则(统一管理国际经营业务、统一配置跨国经营资源、统一使用集团企业品牌、统一开展对外联合与合作)开展国际经营工作,自觉将我局的发展纳入到集团的整体发展中去。进一步增强集团意识,充分认识到八局是集团的八局,集团是八局的集团。一方面依托集团品牌和协调优势,处理好工程局与集团企业海外事业部、国际企业的关系,努力争取支撑,主动参与到集团的统筹安排中去,争取更大的市场空间,在更高的层面、更大的范围参与国际竞争另一方面,积极发挥主观能动性,重视培育和巩固国际区域市场和资源体系,利用我局在国内水电建筑工程领域的实力和强大支撑力,逐步形成差异化、个性化的市场体系。

继续坚定不移的实施国际业务优先发展战略,进一步提高认识,统一思想,狠抓落实。所谓“优先”,就是战略地位优先,要从领导力量、业务范围、组织建设、资源配置、经营目标等方面进行科学规划、优先保障。国际业务不是少数人的业务,更不仅仅是国际部的业务,“优先发展”也不是少数人或者国际部的要求,更不是为了赚那么一点钱的短期行为,而是工程局基于现实和未来,为实现经营国际化和企业可持续发展所作出的全局性、长远性重大战略部署,全局上下对此都要有清醒的、深刻的认识,并坚决予以贯彻落实。

要形成全员国际意识,全局都要关心、支撑国际业务的发展,局属各单位、各部门、各级领导都应认真思考如何参与国际、如何为国际服务、如何在自己的业务范围内真正体现和贯彻“优先发展”。要解放思想,主动与国际业务对接,及时调整不适应的思路和做法,在资源配置、薪酬分配等方面体现优先原则,将优质资源向国际业务合理流动,做到思想认识到位,组织保障到位,政策倾斜到位,激励措施到位,实现体系涵盖国际经营,管理适应国际要求,组织体现国际特色,资源配置国际优先。工程局近段时间为国际业务调配了部分骨干,今后一段时期还将在全局范围配置各类资源,各单位要有大局意识、发展意识,站在全局的高度无条件支撑国际业务的发展。

(二)          再造国际业务体系和流程,全局广泛参与,奋力做强国际业务。

我局要进一步扩大国际经营规模,提升经营质量和经营层次,使国际业务成为支柱产业,仅靠国际部的力量是远远不够的,必须举全局之力,集全局优势资源。工程局雄厚的人才和技术、施工实力、优良的业绩,是做强做大国际业务的坚实基础和坚强后盾。

对工程局原有的国际业务体系和流程进行再造,以国际部为龙头,按照工程局对各分局的定位,引导分局逐步进入国际市场,建立国际部、分局、项目部之间的纵向和横向分工体系。按照这一思路,工程局对各层面在国际业务体系的分工进行合理划分,力求做到兼顾各方利益,调动各方积极性,发挥各方优势。

工程局按照集团“四个统一”原则,对全局国际业务进行全面领导和管理。

国际部负有双重职能,既是工程局国际业务的归口管理部门,要承担战略管理和项目管控等管理职能,同时又是局二级经营实体。在代表工程局对国际业务进行管理时,与各二级单位是上下级关系,各单位必须服从领导;在与各二级单位发生经营经济活动、涉及经济的责权利时,双方是平等的利益主体,是经济契约关系,本着利益共享、风险分担的原则进行合作,若发生较大合同争议应由工程局经济协调仲裁领导小组予以仲裁。

国际部的优势集中体现在国际市场开拓、商务管理以及项目资源保障等方面,在国际业务中主要承担市场开拓及项目管理等任务,是工程局开拓国际市场的唯一窗口单位。各二级单位的优势体现在项目技术、施工、现场管理中,在国际业务中主要以切块分包、工序分包等方式承担项目施工任务,以充分发挥其专业优势,发挥工程局整体优势,这是提高国际工程合同履约能力、管理能力、盈利能力的关键。

项目部是国外工程的具体实施单位,由工程局授权国际部管理。

局机关各职能部门要把国际业务作为重点服务对象,提供支撑,做好服务,加强监督,实施管控,确保国际业务良性发展。

(三)          继续加大市场开拓力度,努力拓展和培育一批成长性较好的国际业务市场

要紧跟集团企业步伐,深入研究国家外交政策和能源政策,严格按照集团企业统一安排,积极主动开拓国际市场。

一是建设五大国际市场区域战略布局,培育一批相对稳定的、有持续成长性的区域市场和规模化项目群。根据集团市场划分原则及对有关市场的调研,我局正在建立中东、西非、南非、东南亚、南亚等五个区域办事处,以办事处为中心,以点带面,向周边地区和国家辐射延伸,积极主动跟踪国际项目、收集相关信息,多方位、多层次、多渠道深度开发,积极打造区域化市场,建立规模化国别市场项目群。

非洲是发展前景非常好的市场。随着中非合作论坛的召开,这些年中非经济合作不断扩大。非洲不少国家在基础设施建设方面有非常大的市场需求,而且这些国家石油、矿产等资源丰富,双边经济合作互补性很强,值得大家下大力气深耕细作。

今年以来,南非出现严重的电力危机, 缺口约达5000兆瓦。其国家电力企业计划总投资预算高达3430亿兰特(430亿美金),其中的四分之三用于扩大发电能力。由于南非停止对外输电,南部非洲其他国家也出现了供电短缺局面,南部非洲发展共同体14国能源部长不久前召开紧急会议并达成一致,增加电力建设投资,提高南部非洲发电能力。预计今后2年,南共体将投资50亿美金用于短期电力项目,从2010年到2025年将投入240亿美金。据悉,包括南非、安哥拉、博茨瓦纳、民主刚果和纳米比亚在内的南部非洲五国,正在规划开发刚果河水电项目,计划建设一座装机容量达4000万千瓦的大型水电站,总投资额高达500亿美金。

西非市场中的加纳共和国,除了在建的布维电站外,还有100KW的水电装机有待开发,总投资将超过10亿美金,此外,还有大量的公路、输变电线路改造等基础设施建设工程。加纳的周边国家如布基纳法索等,也有大量的基础设施建设工程,市场容量较大。

中东是另外一个重要的区域市场。随着石油价格的飙升,中东国家正在实施蓬勃的发展计划,近五年海湾合作委员会计划建筑项目总值约为一万亿美金,其中阿联酋约占三分之一,达2940亿美金,科威特、沙特分列第二和第三,分别为2110亿美金、2010亿美金,整个地区对于建筑项目需求庞大。

在东南亚,我局已在马来西亚、柬埔寨占有一席之地,具有一定的基础,并有望进一步扩大市场。马来西亚市场项目群已经初见雏形,东南亚办事处将以马来西亚为中心,负责开拓周边国家市场。

巴基斯坦是大家的传统市场,巴罗塔项目在当地具有较好的声誉,大家有一定的社会资源。巴基斯坦资源丰富,计划开发的水能资源达4172万千瓦,且基础设施建设市场规模巨大。孟加拉也将作为大家要重点开发的市场。最近我局已中标石克巴哈燃气电站项目,五年内孟加拉政府还将投资近40亿美金,建设20个左右类似的燃气电站项目。此外,孟加拉变电站及输变电线路工程较多,目前我局正在准备孟加拉三个项目的投标。南亚地区将以巴基斯坦办事处为中心,重点开拓巴基斯坦、孟加拉、印度等市场。

二是进一步调整业务结构,进入火电建设领域和其他非水电领域今年年初我局中标承建的马来西亚班谷供水项目和孟加拉燃气电站项目,以及下一步将承担工程实施的马来西亚沐胶、摩瑞两火电项目(集团国际企业已与砂捞越州能源企业签署项目建设备忘录)均为国际非水电项目。我局国际火电业务投标具有较强的能力,今后要进一步依托集团企业的品牌资源,积极开拓国际非水电市场,由单纯的水电建筑施工领域转向火电建设、水资源工程(供排水、污水处理、水淡化),市政(公路、铁路、地铁)、环保建筑等领域。

三是逐步向非传统市场、非英语国家渗透。尤其是非洲,56个国家中80%是法语、西班牙语、葡萄牙语国家,很多是成长性很好的市场。大家要在集团的统一部署下,充分准备,积极开拓。

四是转变经济增长方式,实现业务升级。在条件具备的情况下积极参与融资项目、信贷项目、投资项目、EPC项目,由单一的建筑承包商转向建设承包商,将业务向产业链高端延伸。

(四)          进一步强化在建项目管理,提升履约能力,提高经济效益。

在建项目履约的好坏,直接关系到国际业务的市场开拓,影响到企业的生存发展。前阶段个别项目遇到了一些困难,如果不及时加强管理,将对我局市场拓展造成不良影响。随着在建国际项目逐步增多,直管、委托实施、切块分包等几种管理模式并存,管理跨度和难度将继续加大。大家应当正确认识和对待国际工程履约中可能遇到的风险和困难,用坚定的意志和切实的措施,按照“建一个项目,树一座丰碑,交一方朋友,拓一国市场”的理念,进一步强化项目管理,确保履约目标的实现和我局国际工程信誉的提升,为拓展国际市场奠定品牌基础。

工程局决定把2008年定为国际项目管理年。项目管理坚持以下基本思路:一是完善项目管理制度,要与工程局管理体系文件对接,按照集团企业编制的国际业务管理引导手册,逐步形成科学化、规范化、标准化的国际项目管理体系。二是利用好国际国内“两个市场”和“两种资源”提高项目履约能力,一方面加快国际项目本土化进程,将比较优势转换为竞争优势,另一方面充分利用工程局强大的技术、施工能力和管理能力,突出发挥各分局的积极性,把国内成熟的项目管理经验移植到国际项目。三是以进度、安全、质量、成本、风险控制为主要内容,对项目实施全过程动态、量化控制和管理,重视开展项目前期策划。各项目要夯实基础管理,形成完整的工作制度和规范的工作流程,科学组织施工生产,强化过程控制,确保关键节点目标的实现,加强成本管理,增强全员成本意识,努力创造良好的经济效益。要通过国际项目的精细化管理,打造一流创利水平,实现规模扩张与经济效益的同步增长,实现产值规模、营业利润、职工收入、企业财富积累的协调增长,努力使国际业务创造的经营业绩和利润真正成为工程局的重要经济支柱。

统一组织项目商务管理,有效控制并降低合同风险。国际项目在实施前进行系统的经营与风险评估,制订相应的经济技术指标、目标成本及目标利润,做到心中有数。在项目实施过程中,对项目的合同管理进行统一引导、监督和控制,充分发挥国际经营多年积累的商务管理经验和优势,减少各项目重新学习的成本。

统一组织配置项目人力、设备、物资资源,做好项目保障工作。从目前在建国际项目的实际情况来看,由于国外项目资源匮乏,资源配置不足和不及时是制约项目建设的主要原因,主要体现在生产性劳务、施工设备材料不能及时供应,满足不了生产的需要。更新资源配置的观念和方式,不能把国内的资源配置观念和做法平移到国外。要统一配置国际项目高层管理人员,采取从国内带出、当地聘用、第三国引进等方式解决劳务供应问题;统一供应国际项目设备物资材料,采取切实有力的办法保障国际项目物资材料尽快到位;要引入分局参与项目施工。

统一组织项目业绩考核。项目搞得好不好,关键在于项目管理层,特别是项目领导班子。要建立科学合理的业绩考核体系,做到项目进度、安全、效益等重要指标与高管人员收入挂钩,达到有效激励的目的。探索建立项目利润分成等激励制度,将员工收益与项目利润挂钩,强化员工成本意识,使其积极参与项目管理,切实提高项目效益。

高度重视安全管理和风险防范。认真贯彻落实集团企业安全生产工作会议精神,以人为本,牢固树立“铁腕治安全”、“安全责任”、“依法治安”的安全管理理念,严格落实安全生产责任制,不断完善安全生产责任体系。加强安全生产教育培训,提升全体员工特别是各级领导干部的安全生产意识。完善安全管理机制,健全安全管理制度。加强安全生产检查,保证安全生产投入,加大事故隐患整改和重大危险源监控力度,狠抓责任落实,严肃责任追究,加大处罚力度,全面提高安全生产管理水平。要加强风险防范,建立风险管理体系,认真开展风险辨识、分析、评估、控制、防范工作。尤其要重视境外政治动荡、安全事故、恐怖袭击等突发事件的防范工作,加强组织领导,健全应对境外突发事件预警和应急机制,最大限度地保护境外人员生命安全。

加强劳务管理。切实认识劳务管理的复杂性和难度,将劳务管理纳入项目的日常管理之中。对劳务特别是中国劳务要加强培训,派专人管理,多关心他们,多与其沟通,信守承诺;同时,也要作好应急预案,以应对可能发生的群体事件等。

(五)          加强制度建设,提高管控能力和实行力。

按照工程局国际业务分工体系,进一步完善一体化管理体系文件,将工程局良好的管理制度延伸、覆盖到国际业务,建立工程局、国际部、国际项目等各层次、各个方面的制度体系。制度设计时,既要充分体现项目管理的共性,又要全面考虑国际项目的特性,达到科学、规范、有序、受控的目的。

工程局已经初步搭建了国际业务制度框架,这次会议专门安排了研讨,就是要集思广益,进一步就组织管理模式、经营管理体系、国际优先发展战略的实施等进行论讨,以提高认识、统一思想、建立规范的业务流程和有效的管控体系。会后工程局将组织力量进一步完善、健全国际业务一体化管理文件,力争5月底完成,国际部以及各国际项目要在6月底前建立比较完整的规章制度。要在今年6-9月份,大力开展管理制度的学习宣贯活动,提高实行力,使制度固化为管理行为。工程局将于今年第四季度由国际部牵头组织局机关相关职能部门,对国际项目制度建设和实行落实情况进行检查。

局机关各职能部门要加大对国际项目的监管、支撑、服务力度,及时收集项目信息,加强与项目的互动,制定缜密的检查计划,形成定期检查制度,采用复合式、集成式检查方式,提高检查的质量和效果。国际部要加强本部的能力建设,充实本部的管理人员,建立科学合理的管理流程,强化对项目管理的管控。

(六)          创新选人、用人机制,加快国际业务人才队伍培养。

随着国际经营规模的扩大和经营方式的转变,人才短缺将是束缚大家进一步发展的“硬瓶颈”。人力资源管理部门要树立战略性人力资源管理理念,根据工程局国际业务发展战略,做好人力资源规划、管理和开发。要进一步理顺管理关系,创新机制,培养一支国际经营核心人才队伍,满足我局国际业务发展壮大的需要。

建立社会化、市场化人力资源配置机制,以海纳百川的开放态度和宽广胸怀,树立“天下人才皆可为我所用”的理念,大胆使用国内国外、行业内外的高端、适用人才,逐步探索、推进国际业务的本土化发展。要将现有国际项目打造成为国际人才的培养基地。要从外语水平、国际惯例和规则等方面加大对我局国内业务优秀人才的培养力度,选拔一批充实到国际人才队伍中来,积极从高校引进一批层次较高、外语水平较好的大学毕业生,建立和完善国际人才后备库。

建立健全合理的薪酬激励机制,探索“一局两制”分配模式。既要针对国际业务经营班子,深化和细化目前我局对经营者绩效考核评价体系和年薪制度,又要探索其它各层次、各岗位员工的薪酬激励制度,充分考虑岗位价值、贡献大小和重置成本,特岗特酬,充分体现国际人才资源的稀缺性、特殊性,增加岗位薪酬制度对骨干人才的吸引力,适度向国外倾斜,真正建立起能留住人才、充分激发人的动力和激情的激励机制。

不拘一格选拔人才,建立干部能上能下的用人机制,大胆使用优秀人才特别是优秀年轻干部。开展职业生涯规划,为员工设计不同的职业发展通道,形成人尽其才、才尽其用的良好局面,充分激发人才活力。

(七)          加强党的建设和企业学问建设,努力创造良好环境。

按照集团企业海外党建工作引导意见要求,探索和加强国外工程党的建设,为国际经营提供坚强的政治保证和组织保证。落实工程局海外党建工作实施办法,确保每个项目领导班子中都有人主抓党群工作、每个项目都有专职党群工作人员,紧密结合所在国情况扎实开展工作,做到机构健全,工作务实,富有成效。逐步建立工会、共青团组织,以人为本,强化对员工的人文关怀,加强员工的心理疏导和引导,开展好文体活动,丰富员工业余生活。加强国际企业学问建设,形成具有国际特色的共有价值观和行为体系,努力扩大“中国水电”品牌的影响力,增强员工对企业的归属感和向心力。

树立和深化社会责任意识,积极履行企业社会责任,建设优质安全、绿色环保工程,力所能及地回报当地社会,从而更好地融入当地社会,提高自身可持续发展能力,构筑和谐共赢的国际经济合作关系。

同志们,在新的发展机遇期,在工程局新一轮发展中,国际经营具有不可替代的重要作用。让大家在集团企业的正确领导下,抓住机遇,进一步解放思想,以国际业务优先发展战略为指引,奋发有为,扎实工作,为把我局建设成为集团企业国际经营核心企业、打造集团企业龙头企业和第一品牌而努力奋斗!

谢谢大家

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