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因地制宜 全方位全过程管控项目成本
发布日期:2016-4-20      编辑:张炜      摄影编辑:      阅读人次:3054       【字号:

【摘要】降本增效是项目追求利润最大化最根本的途径,是项目管理的重要组成部分,贯穿于项目生产经营全过程。开展降本增效工作,必须根据项目自身实际情况,结合工程所在地学问政治及经济等环境,从项目管理、设计与技术优化、物资采购管理、生产管理、分包管理、设备及其租赁管理、合同管理、财务管理等各个环节,制定适应项目特点的降本增效管理方法。

【关键词】降本增效 管理 过程控制 效益

 

降本增效是施工项目追求利润最大化最根本的途径,是项目管理的重要组成部分,贯穿于项目生产经营全过程。开展降本增效工作,必须根据项目自身实际情况,结合工程所在地学问政治及经济等环境,从项目管理、设计与技术优化、采购管理、施工管理、分包管理、设备及其租赁管理、合同管理、财务管理等各个环节,制定适应项目特点的降本增效管理方法。现从以下几个方面对项目降本增效工作进行思考:

 

一、加强项目实行计划管理,提高项目实行工作效率。

制定项目实行计划(PEP),PEP是业主管理团队和项目管理团队在项目复工前,历时三个月共同协商制定的,共有项目基本情况先容、项目组织架构管理、项目工期安排、设计管理、采购管理、施工管理、质量管理、安全环境卫生管理以及调试运行管理等九个章节和相应的13个附件构成。此计划综合考虑了跨国项目经济活动所涉及到工程技术、国际贸易、金融汇兑风险、风俗学问、民族宗教、政治风险及国家法律法规等多方面的因素;另外,结合了对工程所在国的情况充分的认识以及总结其他项目在工程进展过程经验教训。

PEP是项目实行的起点,对项目实行的各个方面进行详尽的描述与规定,对项目设计、施工、安调、组织结构、结算、文函来往等各方面做计划和规定,约定双方履约遵从的基本规则。从开工前的要求,到履约过程的要求和最后项目移交的规定,贯彻项目履约全过程。另外,PEP包含了项目实行的设计生产和施工标准、人力架构、文函报表格式等项目履约的全部方面。从PEP的制定时,即重视起来,全盘考虑各方面和整个过程;在项目实行过程中严格遵守PEP规定并不断修正,有力的保证项目实行的顺利进行,增强了项目各业务部门与业主相应部门的沟通和联系,项目实行双方有切实可靠的依据,从而减少项目实行阻力,提高项目实行工作效率。

 

二、加强项目管理计划严格实施,提高人力、设备等资源的利用率。

项目管理计划是项目生产经营管理的支撑,对项目非常重要。项目管理计划阐述项目部各职能部门所需要的管理过程和活动,明确部门管理职责、部门工作流程,以及应遵循的工作程序及规章制度,是项目部相关职能部门在项目管理的纲领性文件,项目全体员工严格遵照实行。

以重油项目管理计划为例,项目管理计划共400余页,10万余字。计划分52个管理办法和预案,充分考虑各职能部门,各相关责任人等综合因素,统筹安排,科学、合理的制定组织结构、文件管理办法、分包管理办法、资金管理办法、成本控制管理办法、财务管理办法、人员管理办法、设备物资管理办法、工程技术管理办法、质量管理办法、安全生产规章制度、合同管理办法等项项目管理办法。在保节点、保进度、保任务的同时,充分利用项目人力、设备等资源、提高劳动生产率、降低成本、节约流动资金,提高项目生产效率。

 

三、加强本土化管理,充分利用当地有利资源,为项目创效。

加强本土化管理,主要有劳动力和管理人员本土化、分包商本土化、建筑物资采购本土化、设备租赁本土化等。

人力本土化方面,重油项目目前总计483人,其中联营体人员82人,仅占17%;当地劳务及职员246人,占到了51%;其他为中方分包商和中方劳务155人,共占32%。以当地劳务和中方劳务为例,每个当地劳务每月工资1.5万当地币,按换汇平台约合人民币150元;而中方劳务每月工资最高达15000元人民币。以当地劳务100人员计算,考虑当地劳务劳动水平50%计算,比全部招聘中方劳务亦节约将近50万元的劳务费用。当然,项目施工需要劳动力技术水平高的中方劳务带动当地劳务施工,只有这样才能真正起到降低项目成本和增加项目效益的目的。同样的,根据分包项目的不同,选择中方分包商或当地分包商;根据设备使用时间及设备使用需求来分哪些设备当地租赁,哪些设备从国内采购。只有加强本土化管理的科学组织实施才能真正做到降本增效。

 

四、加强设计及技术方案优化,节约成本,增强项目效益。

结合生产实际情况,深入生产、管理一线,广泛征求意见,充分考虑各方面因素,从各个环节,全过程进行分析,优化设计、改善施工工艺流程,管理办法,在进一步做好设计标准化的基础上,提高设计和管理质量。鼓励全体员工积极开展技术革新、技术诀窍和合理化建议,推动工艺创新、技术创新、管理创新,降低成本费用,提供生产效率。

例如:重油项目原设计GIS短路电流为50KA,通过厂家咨询,并经过理论计算,将GIS短路电流由50KA调整为40KA,仍可符合业主设计功能要求,经过该优化,较原方案节约成本约900万人民币;原设计变压器容量为150MVA,经咨询厂家,理论计算,将变压器容量从150KA调整为100KA,仍可符合业主设计功能要求,节约成本约400万人民币,大幅降低了工程造价,减少项目采购支出,降低成本,增加了项目效益。

 

五、加强过程监管,确保工程验收,减少不必要成本损失。

国际工程项目一直面临工程技术标准不统一、设备参数不对称及最终接收困难等问题。重油项目总结经验教训,力保设计无漏洞,设备符合委内标准,保证工程施工质量,符合当地环境卫生要求,为使得各方面最终都能达到业主接收标准,而特别加强了项目过程控制。项目提出“苦练功,勤沟通,确保重油电厂项目一次性验收通过”之口号,对项目所有员工严格要求,把过程控制工作落到实处。

建立健全各项质量管理制度,加强日常质量巡查,形成事前、事中、事后控制的全过程监控机制,严格工艺记录,杜绝生产过程中人为、低级质量事故,提高质量问题的处理能力,降低处理质量问题成本。严格实行质量追究制,责任落实到责任人、责任班组、责任单位,提高全员质量意识、工作责任心和工作水平,提高各工序一次交验合格率,达到工程一次性验收通过,是项目顺利得到最终移交。

工程质量不仅取决于施工质量,更取决于设计质量。中水与业主均对设计质量高度重视,在项目初期,业主方项目经理及助理专门去中国对设计进行跟踪和审核,召开设计评审会。针对初步设计,业主专门聘请了韩国浦项制铁(POSCO)对项目初步设计进行专业咨询,项目也专门聘请了中国机械第八设计院对初步设计进行审核,确保设计质量。另外,项目部专业技术人员每周两次组织起来对图纸进行会审,优化施工技术方案,避免发生设计漏洞带来的经济损失和工期影响,提高项目效益。

重油项目永久设备及材料的采购质量控制,做到了厂家监造、出厂验收、到场验收等各环节质量把关,确保设备技术标准符合要求,运输过程不受损,到场存储保养好。目前,重油项目已经签订的48个采购合同中,业主参与主要设备的出厂验收,并签收34个合同的永久设备和材料的到场验收文件,已整理各类设备分专业验收文件45册。

考虑国际工程项目移交困难,有的完工几年还不能移交出去,大大加重项目负担。因此,项目加强过程控制,在履约过程中加强设计、采购、施工、质量和安全各方面的监管,履约过程中不必要的成本支出以及使项目及时得到移交而减少项目后期费用,从而增加项目效益。

 

六、加强物资采购计划管理,降低物资采购成本。

加强物资采购计划管理制度,所有的采购计划必须严格按照项目实行计划和管理计划,依据材料消耗定额和历史统计资料,结合库存情况,编制采购工作计划,合理安排采购数量和进度,编制详细的物资采购计划明细表和采购计划汇总表,物资采购计划表和采购汇总表经技术、物资采购、生产、财务、质量等相关部门审核、批准,财务部门进行审价、比价后,物资采购部门方可按计划实施采购。形成物资采购按计划,采购进度按要求,审核材料消耗行为,降低材料采购成本,提高项目生产经营效益。

 

七、加工工具、备件的管理,降低成本费用。

建立工具、备件领用备查账,记录工具、备件的领用单位、领用人员、领用用途和领用数量,实时掌控工具、备件的流向和使用情况。严格控制工具、备件的乱领、乱发,做到领用有审核,使用有制度。形成工具、备件使用单位、使用人员负责制,使工具、备件使用人员逐步建立责任意识,减少工具、备件的损耗,降低成本费用。

 

八、加强辅助材料及低值易耗品的管理,降低成本费用。

实行辅助材料及低值易耗品限额领用制度,年初根据各部门承担的生产任务以及历月的消耗情况,科学合理的制定各部门的辅助材料及低值易耗品领用限额,将各部门的辅助材料及低值易耗品领用控制在限制范围内。

 

九、加强设备维护保养管理,降低维修费用。

根据不同类别的资产建立相应的维修管理制度,资产管理部门建立机器设备、车辆、大型办公设备等的修理情况管理明细账,及时准确掌握各种资产出现的故障及修理情况,依据修理台账明细情况,科学合理的编制每种资产的修理计划,严格按计划进行控制,努力降低维修费用。

 

十、加强应收款项管理,提高资金使用效率。

国际工程应收账款工作相对工作难度大,以重油电厂项目为例:委内瑞拉巴里纳斯重油电厂项目业主对里程碑理解的方式和思维不同,其给项目结算工作带来很大的不便和困难。在实际结算工作中,需要同业主不断的沟通和说明并按业主要求提供相应的资料,而业主现阶段管理团队分布在委内瑞拉三个州,任何一部分满足不了对应业主的要求 ,都将面临结算文件的再次更改和重新递交。

因此,建立应收款项定期对账制度,采用函证、电话核对、对账单核对等方式,与客户或债务人进行核对,确保债权金额准确有效;建立应收款项账龄分析制度,对应收款项回收情况进行实时监督;建立应收款项催收管理制度,采用书信联系、电话联系、上门催收等多种方式,及时催收款项;实行款项回笼业绩考核和责任追究制,以此作为业绩考核的标准之一,进行考核和责任追究;通过应收款项的全过程控制,加大收款力度,加速资金回流,提高资金的使用效率。

 

十一、加强内部控制管理,控制各项费用支出。

建立健全差旅费、业务费、办公费等一系列内部管理控制制度、加大对各项费用支出的控制力度,严格各项费用审批程序,降低各项费用开支。

 

十二、加强合同和变更索赔管理,降本增效。

加强合同管理和变更索赔管理,一方面降低合同实行风险,另一方面及时取得项目应索赔款项。重油电厂项目,原合同约定设备运输和清关工作是业主责任,业主后将此工作交由中水负责。为能保证项目履约,在1#补充协议只完成小签情况下,项目垫资进行了大件运输一期和其他永久设备的清关及运输工作,因此产生了一大笔费用。同时由于业主原因,耽误了项目工期。但业主迟迟不最终签订1#补充协议,对项目造成很大风险。在这种情况下,项目加强合同管理,一方面申请从企业总部派遣专家组引导项目经济分析工作,另一方面项目加大变更索赔工作力度。定期发信函催促业主签订1#补充协议的签订和索赔费用的支付。最终,于2015818日,取得1#补充协议的最终签订,增加3003万美金和8500多万当地币的合同金额,工期也由15个月调整为23个月。

1#补充协议签订后,项目马上开始与业主就结算里程碑的调整进行商谈,考虑到当地币贬值利害,项目要求将主合同玻瓦部分3537.97万玻瓦,按官汇16.3折算为561.58万美金计入美金部分;同时考虑到主机设备到达现场的时间推迟,要求调整了结算里程碑主机与辅机的比例,大大降低了项目履约风险,并为项目取得一大笔收益。

 

十三、加强工期控制,减工期增效益。

由于主机设备因尼诺现象的影响推迟,而工期是项目最大的成本。项目部加强工期控制,严格实行工期计划:不能按计划实行的,及时补救;能提前完成的计划,尽量往前赶工期。同时项目部开展大干100天等活动,制定目标奖惩办法,大力加强辅机设备的工期控制,在保证质量安全情况下,减工期增效益。

总之,降本增效是一项系统工程,必须建立和完善内部管理机制,形成相互制约、相互牵制的内部控制管理机制;广泛宣传,使全体员工建立降本增效意识,从生产经营管理的各个环节入手,全员、全过程地参与成本费用的控制,有效开展降本增效工作。

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